Hoje existe uma cobrança que os Product Managers tenham habilidades de liderança em diversos âmbitos: que saibam como lidar com o seu time para gerar entregas de valor; que tenha uma boa relação com stakeholders, que exige o desenvolvimento de soft-skills; e que faça o produto evoluir, mesmo que isso exija mão na massa em determinados momentos, como estruturar go-to-market (quando não sem tem um Product Marketing Manager na empresa, por exemplo), criar conteúdo tirando dúvidas do produto, criar diferentes apresentações para validar roadmap, entre outras atribuições.
Product Managers são cobrados quando um produto não vai bem e devem exercer o papel de congratular seu time quando as coisas vão bem.
Porém, isso não significa que estão sozinhos na jornada. Essa pressão latente das empresas e por parte significativa da comunidade de produto que determina os “bons PMs” e os “maus PMs” (ok, vamos culpar este artigo do Ben Horowitz) joga uma pressão enorme para que os PMs, enquanto contribuidores individuais, abracem multitarefas e trabalhem mais que 12 horas por dia para que seu produto evolua.
Todo PM tem (ou, pelo menos, deveria) ter um líder ou uma estrutura de liderança para a qual se deve responder. E os líderes têm, sim, responsabilidade em fazer com que os PMs se sintam motivados e em remover os bloqueios que impeçam seus respectivos produtos de evoluírem.
Portanto, tenha os líderes ao seu lado e saiba cobrar quando encontrar lacunas que impedem que seu trabalho seja realizado da forma que a companhia espera de você.
A seguir, alguns pontos que podem ser relevantes para que você, PM, avalie no seu dia a dia na relação com seu(s) líder(es).
Produto precisa de estratégia
Não importa a estrutura em que você esteja. Seu líder pode ser um Gerente Sênior ou um Group Product Manager, mas a verdade é latente: o produto em que um PM toca precisa ter um direcionamento estratégico.
Esse direcionamento vem da liderança. PMs que não têm esse entendimento tendem a se frustrar: por mais que ele tenha conhecimento sobre a companhia e sobre o contexto em que ela está inserida, deixar o profissional ‘largado’ para desempenhar seu papel pode gerar uma avalanche mental desnecessária. Isso significa que, além de ter que tocar o produto, terá que pensar em como dar o direcionamento estratégico - que leva tempo e exige alinhamento contínuo com a alta liderança.
Se o seu líder não deixa claro como o seu produto contribui para a estratégia da companhia, algo está errado. Leve esse assunto em seus 1:1s e cobre esse direcionamento, para que você seja mais efetivo ao desempenhar seu papel como PM.
Microgerenciamento mata
Antes de tudo, o que significa microgerenciamento na área de produto? Posso dar um exemplo prático: digamos que você, como PM, tem a responsabilidade de fazer com que o produto melhore a ativação da companhia. Para isso, você precisa lidar com alguns bugs de cadastro e realizar discovery para ter acompanhamento das métricas de todas as etapas, que vão da inscrição ao uso contínuo do seu produto.
Então, seu líder começa a perguntar como está indo o discovery, por que você não está conversando com determinados stakeholders, questiona por que você e seu time tomaram determinada decisão, quando havia uma alternativa mais viável… E ainda quer olhar o gráfico de burndown do seu time e cobrar apontamento de horas de cada atividade que você e o seu time realizam.
Alerta: você pode estar sendo alvo do microgerenciamento. Independente da cobrança contínua, que é natural que exista, o microgerenciamento gera uma ansiedade absurda e desarma o PM de diversas formas: ele fica com receio de levar os reais problemas para a liderança e se sente incapaz de realizar o seu trabalho.
O microgerenciamento, de certa forma, pode ser um sinal de um sintoma mais grave se não for confrontado. Para lidar com esse tipo de situação, sugiro ter uma ou mais conversas francas com a sua liderança. Se o problema persistir, leve este problema para o líder do seu líder, deixando claro o incômodo que gera. Infelizmente, existem casos mais graves de assédio moral e abuso de autoridade, que são chacais na vida de qualquer profissional que, de certa forma, realiza múltiplas tarefas. Não deixe isso chegar ao burnout. Isso é caso de RH, demissão ou até processo.
Clareza sobre autonomia
Muitos líderes e empresas gostam de enfatizar que dão autonomia aos seus PMs. Porém, autonomia é um conceito mais abstrato do que se imagina.
Em alguns lugares, a autonomia tem a ver com definir as prioridades de um quarter ou em mover uma determinada métrica. Mas, será que é possível realizar tudo isso sem alinhar com stakeholders?
Autonomia sem alinhamento é o caos, já ouvi dizer. Mas, o que separa um do outro? Isso nem sempre fica claro. Caso tenha dúvidas, questione o seu líder.
A forma mais equivocada de fazer isso é esbravejar: “não tenho autonomia sobre o meu produto”. Já vi líderes se deparando com isso e, muitas vezes, explicando que é papel do PM alinhar com stakeholders, mesmo que o caminho a ser seguido não seja o que foi idealizado de início.
Se você sente que sua autonomia como PM é minada em alguns momentos, alinhe com o seu líder. Às vezes é a falta de um alinhamento que gera a impressão de falta de autonomia. Claro que a sua leitura de autonomia é importante, mas em muitos casos a empresa já possui alguns (não todos) processos definidos. Saiba como se movimentar e, se perceber que o excesso de alinhamento está minando totalmente a sua autonomia, não tenha receio das conversas difíceis.
Evolução profissional
Alguns profissionais sonham com o famoso Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), mas sabia que eles podem ser tão bem estruturados a ponto de fazer com que seu crescimento seja mais lento?
Em outros ambientes, porém, o PDI pode não existir. Mas, como saber o que preciso para crescer profissionalmente?
Esses exemplos mostram que não existe uma regra de ouro para sua evolução profissional, mas, existe uma pessoa de quem você pode cobrar: seu chefe!
A resposta pode não ser assim tão objetiva, porque depende do contexto da empresa, depende de dinheiro em caixa ou pode até mesmo depender do posicionamento do RH. De qualquer forma, se você tem expectativa de crescimento, entender como a empresa lida com isso é um papel da sua liderança. Você pode não gostar da metodologia, mas procure saber como as coisas realmente funcionam.
Ouça feedbacks
Alguns lugares não realizam feedbacks formais a todo quarter. Mas, como a autora Kim Scott enfatiza no livro Radical Candor, “nunca fazer nenhum tipo de avaliação de performance é uma ideia ruim”.
Nos momentos de conversa com o seu líder, é comum ouvir feedbacks e direcionamento do seu trabalho. Por mais que não concorde, treine antecipadamente para esse tipo de desconforto: ser reativo demonstra que você tem dificuldades de lidar com confronto. E, como PM, lidar com confronto é uma soft-skill bem importante.
Isso não significa entrar calado e sair mudo em um 1:1 com o seu líder. Mas, pratique a escuta ativa. Não é fácil; isso requer treinamento e um processo de autocrítica que leva tempo para se desenvolver.
A melhor forma de lidar com isso é abraçar a sua vulnerabilidade e absorver o que realmente faz sentido. Nem sempre você vai absorver naquele exato momento.
Por isso, se prepare para essas conversas, traga os pontos que considere relevantes e leve em consideração que o seu desenvolvimento passa por processos de crítica, elogios, aprendizados e entregas.
Uma das responsabilidades do seu líder é ajudar no seu desenvolvimento. Mas, para isso, você precisa estar disposto a ouvir, absorver e colocar os aprendizados em prática. Essa relação terá seus momentos de desconforto ou até mesmo alguns conflitos, mas é essencial para que o PM evolua em sua carreira e consiga contribuir de forma mais efetiva para o negócio.
Conclusão
Por mais que o PM se prepare para novos desafios, o fato de ter que conectar muitas áreas para o desenvolvimento de seu produto pode fazer com que o profissional desempenhe bem algumas de suas responsabilidades, mas pode deixar algumas lacunas.
O líder do PM está lá para ajudá-lo a lidar com as diversas ambiguidades de seu papel. Crie uma boa relação com a sua liderança e saiba que você também pode cobrar pontos importantes, seja para a evolução do seu produto ou para o seu desenvolvimento profissional. Isso pode ser feito em reuniões quinzenais, periódicas, enfim: você e seu líder precisam estabelecer uma cadência para essas conversas.
Uma relação de extrema confiança com o seu líder pode ser crucial: fale sobre incômodos, anseios e não tenha receio de pedir ajuda ao se deparar com algum bloqueio no seu caminho.
Em alguns momentos, você pode se deparar com situações conflituosas, mas abrace o desconforto e procure absorver os aprendizados que vêm de sua liderança. Além de contribuir para sua evolução profissional, você pode gerar mais valor para o negócio.
