OKR não é bala de prata!

Embora OKRs simplifique a vida de comunicação e transparência dos objetivos da empresa, ela não é a solução definitiva e pode ser usada para controlar e comandar em vez dar autonomia e alinhamento.

O projeto “salvador da pátria”

Quem nunca se deparou com uma situação no mundo corporativo em que os problemas da companhia seriam solucionados unicamente pelo “Projeto X”? E com ele, vinha o desespero para que tudo saísse perfeitamente conforme o planejado?

Quem leu o meu artigo sobre o Golden Circle e os OKRs, sabe que muitas vezes recebemos projetos e iniciativas sem saber de fato os porquês e as motivações por trás deles. As pessoas apenas sabem o que deve ser feito e trabalham para que tudo aquilo saia perfeito, pois é a única chance de corrigir os problemas.

A dura realidade é que depositar todas as fichas em uma única aposta traz consigo duras consequências como baixa tolerância ao erro e consequentemente não promover espaço aberto para a inovação e mudança.

"Vamos fazer porque a Google faz".

Em minha experiência, é comum ver um efeito manada com soluções "milagrosas" baseados em conceitos que estão em alta sem questionarmos o porquê aquilo foi criado. Esse movimento ocorre quando há o surgimento de uma solução inovadora que deu certo em algumas empresas e vai ganhando notoriedade no mundo empresarial. Outras organizações então, com medo de ficar para trás, começam a se mexer e buscar pela fórmula mágica para si, porém sem entender ao certo se é isso mesmo que elas deveriam ter baseado nas suas reais necessidades.

Nesse momento, o OKR tem sido uma delas, uma das metodologias mais faladas no mercado e levada como uma solução única para gestão imbatível de entrega de resultados rápidos. Este movimento começou na Google nos anos 2000 e se espalhou para muitas startups do Vale do Silício. Daí vem o insight: “se deu certo com eles, vai dar certo aqui”, fazendo explodir o efeito manada com mais força.

Por que OKR não é bala de prata?

Quando Andrew Grove, CEO da Intel, apresentou a primeira versão do OKR na década de 70, ele buscava dar clareza e foco em um único objetivo para toda a organização: tirar a concorrente Motorola do mercado de microprocessadores, líder de mercado na época. Com toda a empresa direcionada por uma única diretriz, a Intel conseguiu ultrapassar e assumir a liderança em poucos anos, que inclusive levou a própria Motorola a desistir deste segmento.

O OKR foi criado com o intuito de dar foco, alinhamento, responsabilidade e atingir grandes conquistas, carinhosamente apelidados de “Os quatro poderes” por John Doeer, diretor da Intel na época e hoje reconhecido como o grande precursor da metodologia nos dias atuais. Contudo, em empresas com culturas mais tradicionais de comando e controle, a implantação da metodologia OKR tem entrado como um mero “controlador” de metas e indicadores, promovendo a cultura do top-down e o individualismo dos silos, limitando as chances de extrair os benefícios citados acima.

Acreditar que o OKR por si só irá transformar a empresa, tornando-a mais ágil com metas de ciclos curtos e entregas rápidas, é um dos maiores erros que se pode cometer na implantação da metodologia. OKR é apenas uma peça do quebra-cabeça da transformação de uma cultura ágil. Gestão comportamental, propósito transformador massivo, visão de produtos e cliente no centro são outros elementos tão importantes quanto na construção de um mindset ágil. A responsabilidade de mudança na verdade está muito mais relacionada à transformação cultural, começando pela alta liderança, ironicamente a mesma que definiu o “Projeto X” como salvador da pátria.

Como falamos, depositar a mudança em uma única solução abre pouca margem para o erro. Assim, as pessoas invariavelmente vão fazer o que elas já sabem fazer ao invés de arriscar algo novo. Por isso, não é raro nos depararmos com KPIs e atividades de projetos sendo chamados erroneamente de OKR. Mais uma vez, OKR é para dar foco, clareza e alinhamento, e não para resultados rápidos.

E como saber no quê o OKR pode me ajudar?

A primeira pergunta que fazemos aos clientes em nosso processo é: por que OKR?

Pergunte-se quais são os problemas que se quer resolver com a mudança da metodologia de gestão estratégica. Ao identificar as reais necessidades, é preciso avaliar se o OKR de fato faz parte da solução ou se os problemas estão relacionados a outros aspectos que não a metodologia de gestão. Se a raiz do problema está centrada em falta de alinhamento da estratégia, foco no que precisa ser feito em meio a inúmeras iniciativas surgindo a todo momento e pouca clareza de onde a empresa gostaria de chegar, o OKR é, sim, um bom caminho a ser considerado.

Uma certeza é que a metodologia OKR, quando implantada do jeito certo, provoca uma reflexão nos comportamentos atuais, na cultura e na forma das pessoas trabalharem. A transformação real ocorre quando mudamos comportamentos e atitudes, e não simplesmente implantando novas ferramentas e metodologias.

Inscreva-se Product Oversee

Textos todas às quartas 7h45 na sua caixa de entrada.
faleconosco@productoversee.com
Inscreva-se