Estar em uma posição de gestão incorre no desafio de guiar sua equipe e produto para direção certa, em outras palavras, é preciso conhecer a situação atual para determinar seu estado e o quão próximo dos objetivos se está.
Mas quando este entendimento da situação atual leva a uma supervisão minuciosa e até controladora? Quando passa de um acompanhamento de resultados para uma micro gestão?
Para iniciar este reflexão precisamos nos aprofundar no entendimento do que vem a ser o microgerenciamento. Se gerenciar é coordenar e gerir uma empresa, negócio ou equipe, o microgerenciamento está atrelado a executar esta função de forma excessivamente controladora, com muita insegurança e sufocando o processo e as pessoas.
Líderes que fazem microgerenciamento podem ter características bem fortes, como:
- Insegurança e autoritarismo;
- Grande interferência nas tarefas diárias;
- Controle excessivo gerando limitações na autonomia;
- Necessidade de aprovar e checar cada ação tomada pelo subordinado;
- “Pitacos“ demasiados sobre grande parte das tarefas;
- Busca de perfeição sem espaço para o erro.
E não apenas uma pessoa em cargo de gestão pode fazer microgerenciado, mas também o próprio time, afinal, utilizar um rito diário como a daily apenas para perguntar “O que fez ontem? O que está fazendo hoje? O que vai fazer amanhã?” não seria um ato de controle desnecessário e de baixo impacto?
A grande questão é: existe um acompanhamento para entender as métricas e quanto elas nos direcionam para o caminho certo ou apenas um olhar sobre cada tarefa e entrega feita?
Podemos tentar identificar isto observando alguns aspectos, tais como:
- O time se sente sufocado?
- O time está tolhido e sem espaço para desenvolver?
- O time tem autonomia?
- O time tem mostrado perda na sua produtividade?
- As reuniões de trabalho são apenas status report?
- O nível de insatisfação está alto?
- E quanto à motivação, como todos estão?
Um bom PM precisa ter em mente que o mais importante ao realizar o gerenciamento de seu produto e equipe (quando se faz este papel) é identificar e promover ações que direcionam a estratégia desenhada do negócio.
E como fazer esta mágica de sair do nível de microgerenciamento para o gerenciamento por influencia e direcionamento de produto e equipe?
Primeiro: Identifique suas atitudes e os verdadeiros impactos gerados por elas!
Depois dessa avaliação pessoal, podemos seguir as dicas de alguns PM’s do mercado, tais como Alexandre Spengler, Diego Eis, Erica Briones e Pablo Silva.
- Ter claro os objetivos, o contexto e as restrições: com as informações você poderá criar seu outcome map que lhe guiará;
- Estar próximo ao seu liderado: para acompanhar seu desenvolvimento, ajudá-lo a melhorar o que ele ainda não sabe, alinhar os objetivos da empresa e do colaborador, identificado o perfil do seu liderado;
- Mais do que delivery: engajar as pessoas, buscando mostrar além das entregas ‘deployáveis’, como também os discovery e o aprendizado com este, trazer dados, resultados de testes de usabilidade, mostra os diversos aspectos de valor;
- Acompanhar resultados: ser capaz de olhar os KPI’s e decidir qual ação deverá ser aplicada para movimentar as métricas, conseguir observar quais as oportunidades estão na mesa;
- Entenda seu produto: identifique as oportunidades e as debilidades de seu produto, entenda o ciclo de vida dele e como utilizar estas informações para mover as métricas;
- Ver além: entender que há pontos de vista diferentes e que não é saudável a imposição e hegemonia de um único pensamento. Isto gera um exercício ao PM para permanecer em constante obervação e com perfil questionador, estando aberto a feedback e adaptações.
Por último, mas não menos importante, tenha em mente que é preciso avaliar quanto sua atuação tem gerando impactos positivos e para de fato mover seu produto ou equipe para o objetivo certo e o quanto se está buscando ter controle exacerbado sobre cada tarefinha do dia a dia. Seja gestor ou não, parafraseando o Spengler:
Os resultados são atingidos através das pessoas e não apenas por seu exclusivo esforço direto.
Concluindo
Como PMs, nosso trabalho pode se resumir em influenciar e guiar, direcionar e alertar. O produto que gerimos não é nosso. A gestão do time não é nossa. A prioridade que fazemos é baseada em decisões, timing e necessidades de outras pessoas, do mercado e do negócio. Temos que tratar a empresa e os times como sistemas dinâmicos, orgânicos, que podemos estimular para amplificar impactos positivos (e negativos) por meio da comunicação e da colaboração.
