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A agilidade nua e crua

Não é uma coisinha bonita que todo mundo quer fazer porque está na moda

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A melhor definição de agilidade que eu já vi é a seguinte

The point of Agile is reducing the cost of change and uncertainty. Desconhecido

Duas palavras nessa frase definem exatamente o que é uma empresa: um emaranhado de incertezas que mudam a todo tempo. Mudança e incerteza são as duas únicas certezas que uma empresa pode ter.

Não sei se vocês já perceberam, mas a velocidade do mercado já não é mais a mesma. Em 1980, uma Kodak da vida ainda podia gastar rios de dinheiro construindo um monte de produtos que não seriam usados por ninguém, porque não validou ou porque não entendeu as necessidades do usuário. Hoje, se você não conseguir testar suas hipóteses rapidamente, aprender com elas e mudar a direção, a não ser que você tenha um capital gigante de VC, é certa a “derradeira”.

O santo elixir ágil

Por conta dessa mudança brusca na velocidade do mercado e da tecnologia, as empresas começaram a entender que precisam trabalhar de forma diferente para continuar sobrevivendo nessa selva e foi aí que a palavra agile caiu no gosto popular, como a salvação e a resolução de todos os problemas.

Temos que ser ágeis! Precisamos implantar agilidade na empresa!

É aí que moram os dois maiores perigos da agilidade: achar que é algo simples de ser e de que a empresa pode ser ágil criando um projeto para implantar a agilidade. O ponto mais importante aqui é que agilidade não pode ser implantada, porque agilidade é modo de ser.

Como diz o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, agilidade é um conjunto de 4 valores e 12 princípios. Os mais fervorosos chegam até a falar que é uma filosofia de vida. Pois bem, isso significa basicamente que, para ser ágil, a empresa irá ter que mudar sua cultura, seu modo de ser. Em qual momento da história, mudar algo que as pessoas acreditam foi fácil?

É por isso que vemos por aí várias empresas dizendo que são ágeis porque agora usam Scrum, XP, kanban ou qualquer outra metodologia de prateleira que o mercado oferece, mas no final do dia ainda tem silos que não se conversam e decisões importantes do ponto de vista de geração de valor para o usuário são tomadas pelas pessoas com cargos mais altos.

Localmente os times podem até estar sendo ágeis, mas a cultura da empresa continua a mesma. E aí não existe uma varinha de condão em que você pronuncie palavras mágicas e pronto, somos ágeis. Esse tipo de pensamento é utópico.

Agilidade não é rapidinho

Que o Rodrigo Giaffredo me permita usar essa frase dele aqui, a qual ele está coberto de razão, se tornar ágil não é algo que você consiga fazer de um dia para o outro. Está longe de ser.

A primeira coisa que precisamos entender é que fazer uma transformação ágil é basicamente mudar a cultura da empresa, algo simples de entender mas muito, muito difícil de executar. Além disso, quando se fala de fazer uma transformação ágil, geralmente o foco é somente na área de tecnologia e isso pode ser um grande tiro no pé porque o que vai acontecer é que a empresa terá duas culturas diferentes que vão se contrapor à todo tempo. Se for pra ser assim, é melhor deixar do jeito que está, acredite em mim!

Outro ponto importante sobre só fazer otimizações locais, é que essas otimizações não vão automaticamente levar a otimizações globais. Uma organização é uma rede complexa de interações e essas interações no geral tem dependências fortes umas com as outras. Gerenciar essas dependências pensando em um fluxo organizacional global e não local é algo que dá muito trabalho e vai demandar olhar a organização de um ponto de vista totalmente diferente.

Ter certeza que o esforço despendido está sendo em prol da geração de valor para o usuário e que isso irá de fato, causar impacto no negócio, tendo um fluxo organizacional global otimizado, gerenciando as dependências e níveis dessa rede complexa de interações é o que o mercado está chamando de Business Agility. E como já dizia Klaus Leopold, Agilidade do negócio não tem nada a ver com times ágeis e é algo bem difícil de ser alcançado.

O salvador da pátria

O manifesto ágil não foi pensado para o negócio, o próprio nome diz isso, é um manifesto para desenvolvimento ágil de software. Mas ele foi fundamental para a evolução do conceito de agilidade para o negócio como temos hoje. Já temos até o Business Agility Manifesto, que lista 10 “mandamentos” da agilidade para o negócio, que servem como um guia para as empresas que realmente querem ser ágeis em sua essência.

Quando olhamos, são conceitos relativamente simples, mas que vão demandar mudar as raízes da empresa, algo que vai, com certeza, gerar muito dor em sua estrutura. Se sua empresa quer realmente ser ágil, não comece localmente, comece globalmente, no nível executivo e vá descendo para os outros níveis de acordo com a evolução que for conseguindo. Começar do nível local é perda de tempo e dinheiro.

Para aqueles que querem começar a entender melhor o conceito de Business Agility, o melhor livro que eu li até agora foi o Rethinking Agile do Klaus. Ele explica com exemplos como fazer uma transformação dessas, vale demais a leitura.

No fim do dia, ágil está longe de ser algo trivial de se entender e de no final, de ser. Não sei se as empresas tem outra opção a não ser de fato transformar sua estrutura para conseguir reduzir o custo das mudanças e da incerteza. Me parece que o relógio está andando mais rápido atualmente!