5 dicas para melhorar as interações com os stakeholders

Torne o seu dia a dia mais fácil e menos estressante

Outro dia, um PM que trabalha comigo me fez a seguinte pergunta: "O que exatamente os stakeholders esperam no dia a dia?". Eu fiquei pensando sobre essa pergunta e parei para pensar que não tinha feito nada estruturado ainda sobre o tema. Então juntei algumas das respostas que eu falei para ele e mais algumas outras ideias que surgiram depois disso e compilei neste texto 5 dicas para você ter uma boa interação com os stakeholders.

Aqui vai!

Tenha uma mapa de stakeholders e o mantenha atualizado

Essa é a dica mais importante desse texto: mapeie quem são os seus stakeholders e os classifique de uma maneira que faça sentido para o seu contexto. Eu criei um mapa que particularmente eu uso no meu dia a dia.

Diferentemente de alguns outros mapas que existem por aí, que classificam os stakeholders por grau de influência e poder eu prefiro classificá-los levando em consideração o quanto eles tem que participar do processo decisório da seguinte maneira

  • Stakeholders para compartilhar a decisão: esse é o caso que é bom ficarmos mais atentos, pois são as pessoas que necessariamente precisam estar envolvidas nas tomadas de decisão.
  • Stakeholders para trabalhar em conjunto: são pessoas que podem nos ajudar no dia a dia e que é bom trabalharmos em conjunto porque elas têm muito a agregar nos processos decisórios, mas não necessariamente, elas participarão da decisão em si.
  • Stakeholders para manter informados: são pessoas que não necessariamente estarão no dia a dia tomando decisões e nem trabalhando com proximidade, mas que de alguma forma precisam se manter informadas sobre as decisões que estão sendo tomadas.

Cada stakeholder que você deixa fora do seu dia a dia e que precisaria estar, vai tornar a sua vida como PM mais difícil lá na frente. Ter o mapa e mantê-lo atualizado pode te ajudar a cobrir as pontas soltas.

Documente as decisões tomadas

Ter um histórico das decisões tomadas é importante tanto para que a gente lembre de como elas aconteceram, pois é bem fácil a gente esquecer no dia a dia, mas também para a gente conseguir manter o alinhamento de uma forma mais assíncrona e não precisar de 40 horas de reuniões semanais.

Não estou falando aqui de documentos de requisitos de 500 páginas, mas sim de documentos mais atuais como PRDs (Product Requirement Document ou no bom português Documento de Requerimentos do Produto). O PRD é um bom exemplo de documento que leva o histórico das decisões que foram tomadas desde que começamos a criar um produto.

Aqui tem um exemplo de PRD que eu usava nos times que eu estava.

Nome do produto

Resumo executivo sobre a ideia do produto e motivações para criá-lo.

Introdução e objetivos

Descrição inicial do problema e os objetivos de negócio ao resolvê-los.

Pra quem é?

Definição do público alvo.

Por que oferecer o produto X?

Explicar a oportunidade de negócio e as informações econômicas. TAM/SAM/SOM.

Estratégia de produto

Listar a estratégia de produto desde o inicio do produto e manter um histórico da evolução no tempo.

Histórico de decisões e brainstorms

Manter um histórico de decisões tomadas e quem foi envolvido na decisão. Aqui vale também deixar links de boards com brainstorms.

Estratégia de Go to market (GTM)

Manter um histórico dos lançamentos e o que estamos medindo para cada um deles.

Ponto importante, esse documento precisa ser amplamente compartilhado com todos os stakeholders do seu mapa. Com isso, toda vez que eles tiverem dúvida de algo, você pode incentivá-los a voltar no documento, o que vai te salvar várias reuniões que poderiam ter sido resolvidas com um email (ou com uma leitura no PRD!).

Eduque em todas as oportunidades

Não adianta achar que todas as pessoas da empresa sabem o que é gestão de produto e todas as suas nuances, porque elas não sabem. Pensar dessa maneira só vai te fazer entrar numa onda de frustração, esperando que as coisas fossem de outra maneira.

O caminho que mais me ajudou a evoluir com os stakeholders e melhorar o meu dia a dia foi de fato, em toda a oportunidade que eu tive, explicar mais sobre gestão de produto, sobre os processos que eu seguia e como era o modo de trabalho no time.

Por vezes, até convidava stakeholders para participarem de rituais que a gente tinha e para falar com outras pessoas do time também. Isso ajudou demais no processo de empatia tanto de mim para os stakeholders quanto deles para mim.

Use alguma ferramenta de comunicação visual

Roadmaps se tornaram algo polêmico na comunidade, mas eu ainda os vejo como uma das melhores ferramentas de alinhamento visual disponíveis. O problema em si não é a ferramenta, mas como ela é usada.

Eu realmente não concordo em usar roadmaps como se você estivesse escrevendo em pedra. Se for dessa forma, é melhor não ter mesmo. Mas se usado da forma correta, é algo visual que ajuda muito a alinhar de forma assíncrona o que estamos validando e de fato desenvolvendo no momento. O próprio Miro tem vários templates prontos.

As pessoas se sentem inseguras sem saber o que está acontecendo, é normal, principalmente se elas estão sofrendo pressão do outro lado por entregas. Você pode usar qualquer ferramenta de comunicação visual, mas tenha certeza que as pessoas que tem a necessidade de entender o que está acontecendo, consigam entender.

Você evita novamente várias reuniões de alinhamento e as mantém seguras de que as coisas estão de fato andando.

Crie rotinas de alinhamento

Depois que você conseguiu ter tudo o que for possível de forma assíncrona, agora é o momento de pensar em quais rotinas de alinhamento serão necessárias com os stakeholders.

Na Vindi, nós tínhamos uma reunião a cada 15 dias onde cada PM atualizava em 25 minutos sobre o que aprendemos nos últimos 15 dias, com os seguintes pontos:

  • Hipóteses que foram validadas ou não e porque.
  • Resultados dos lançamentos dos últimos 30 dias alinhados com métricas de negócio. Aqui a ideia era mostrar a evolução ou não das métricas de produto que haviam sido decididas antes do lançamento e se elas estavam movimentando ou não as métricas de negócio.
  • Possíveis repriorizações e visão do roadmap atualizada.

Para o nosso contexto da Vindi, isso era suficiente para manter todos alinhados e para que o tempo entre uma reunião e outra fosse fluido para a PM. É claro que poderiam haver desalinhamentos, mas no geral, aconteciam com mais raridade ou se algo mudava bruscamente.

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