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Um modelo de carreira para Gestão de Produto

Ter uma escada de carreira é algo crucial para reter talentos

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Desde que comecei a liderar sempre procurei encontrar maneiras de deixar o mais claro possível onde uma pessoa está na carreira e quais os caminhos que ela pode seguir dentro da carreira na empresa.

Não saber em que ponto eu estava e qual o próximo passo que eu poderia dar era a coisa que mais me incomodava no meu trabalho. E foi exatamente porque isso me incomodava tanto, que eu fui evoluindo modelos e modelos durante esses anos para deixar o mais lógico e visível possível a carreira das pessoas que eu lidero, até chegar nesse ponto, onde na Vindi onde evoluí o modelo de forma colaborativa com a equipe.

Quando eu falo lógico, é realmente ter uma maneira estruturada de decidir se uma pessoa merece subir de nível ou não e tentar tirar grande parte da percepção, que é o mais comum ainda no mercado nos processos de avaliação. O que significa por exemplo a pessoa “Assumir todas as obrigações com autonomia e assumir riscos.” ou “Trabalha com ética e constrói relações estratégicas e duradouras.”?

O problema da percepção é que ela também depende da perspectiva da pessoa que está avaliando. Então o que pra mim pode ser que a pessoa se supere, para outra a mesma pessoa pode estar abaixo da média. No final quem está certo? O gestor? O par? O diretor? Difícil de dizer né!

A estrutura que vamos apresentar aqui agora, ainda depende da percepção das pessoas, mas eu tentei estruturar de uma forma que também precise de evidências. No final, na minha visão, o que mais importa foram os resultados que as pessoas atingiram e não necessariamente o que elas entregaram para isso. Porém, para entregar resultados, as pessoas ainda vão precisar desenvolver competências na área que elas estão e além disso, estar dentro dos valores da empresa. Por isso, retirar a percepção é algo que nem é saudável para avaliação da pessoa. Não adianta entregar muito resultado se a pessoa está passando por cima de todo mundo.

Duas trilhas de carreira de Gestão de Produto

Eu prefiro seguir o que é chamado de carreira em Y, onde temos uma trilha para Especialista e uma trilha para Gestão. Eu faço questão de ter uma trilha técnica para evitar que ótimos profissionais com perfil técnico se frustrem na carreira de gestão porque essa seria a única maneira de crescer na empresa.

Nas duas trilhas, avaliamos 5 grandes temas que consideramos fundamentais na carreira de gestão de produto:

  • Fundamentos de Produto e Design
  • Impacto e Resultado
  • Estratégia e Liderança
  • Fluência Analítica
  • Comunicação e Colaboração

Dentro de cada tema, temos requisitos específicos que entendemos que são suficientes para medir a progressão e evolução de cada PM em todas as esferas.

Chegamos num total de 21 requisitos específicos e cada um deles tem o descritivo do que é esperado para cada nível e em cada trilha. Todo o descritivo e modelo de avaliação estão nesses modelos que criamos e utilizamos nas nossas avaliações:

Modelo de avaliação da Trilha de Especialista

Modelo de avaliação da Trilha de Gestão

Queremos que qualquer pessoa que tenha interesse em trabalhar com a gente, já tenha uma boa ideia de como fazemos a avaliação de cada PM e por isso, vamos explicar com mais detalhes a seguir o modelo que usamos.

Os cargos

Para a trilha de especialista existem os seguintes cargos, com o cargo na CLT em parênteses:

  • Associate Product Manager (Analista de Produto 1)
  • Product Manager (Analista de Produto 2 e 3)
  • Senior Product Manager (Especialista de Produto 1, relativo a uma coordenadora de Gestão de Produto e Especialista de Produto 2, relativo a uma Gerente de Gestão de Produto)
  • Principal Product Manager (Diretora de Produto, relativo a uma Diretora de Produto)

Para a trilha de gestão existem os seguintes cargos, com o cargo na CLT em parênteses:

  • Associate Product Manager (Analista de Produto 1)
  • Product Manager (Analista de Produto 2 e 3)
  • Group Product Manager (Coordenadora de Gestão de Produto e Gerente de Gestão de Produto)
  • Diretora de Produto (Diretora de Produto)
  • Chief Product Officer (Diretora Executiva de Produto)

Como vocês podem ver, cada uma das trilhas tem 4 cargos possíveis e 6 níveis CLT (fizemos essa conversão por motivos burocráticos!) equivalentes e a trilha de gestão tem a mais o cargo de CPO. A lógica de nomes que resolvemos seguir tiveram a referência do mercado americano, já que não temos um padrão bem formulado aqui no Brasil.

A lógica dos níveis

Essa foi a última versão da Vindi, onde para o momento que a empresa passava, essa escada fazia sentido. Existem empresas que tem uma escada maior, mas para o caso da Vindi, 6 níveis eram mais que suficientes.

Também utilizei uma lógica em que quanto mais a profissional vai subindo de cargo na carreira, mais difícil fica para ela subir e por isso, dividi alguns níveis em dois degraus na CLT, pensando em quebrar a evolução em partes menores, tanto para entender bem profundamente onde cada um está em cada nível, bem como pensando na evolução salarial. Então, para que alguém saia de Product Manager e passe para Senior Product Manager, ele vai ter que subir dois degraus.

Foi feito para ser difícil mesmo, para garantir que quando alguém subir de nível na carreira, realmente vai estar preparado para gerenciar o escopo de risco e complexidade que cada nível pede.

Para subir um degrau, a pessoa que está no degrau 3 por exemplo, precisa ser avaliada com todos os 21 requisitos do degrau 4 em um ciclo de avaliação. Quando isso acontece, na vindi eu iniciava os processos para que a pessoa recebesse uma promoção de cargo imediatamente.

Como era entendido que subir de nível é algo bastante complexo de ser feito, a cada 6 meses, eu olhava para os resultados que as pessoas entregaram e se fizesse sentido, buscava um mérito salarial. Dessa maneira tentei equilibrar tempo, carreira e salário.

O escopo de cada nível

Para cada um dos níveis em cada uma das trilhas, criei escopos que levam em consideração a complexidade e o risco dos produtos e/ou linhas de receita que são gerenciadas.

Quando falo de risco, estou falando de risco para o negócio, ou seja, perda de receita. Por isso, quanto mais alto é o nível, maior é o risco que a PM deve ser capaz de assumir. Considerei novos negócios em alto risco porque entendi que no tempo, o investimento e o custo de oportunidade para produtos que falharam são altíssimos.

Como é a avaliação na prática

Para realizar a avaliação, utilizei um formulário simples dentro da planilha que usei com modelo e a cada 3 meses de empresa, a PM se auto avalia em cada um dos requisitos dos 5 grandes temas em relação ao nível que ela está e ao próximo nível. Então se ela está no nível 2, a primeira coisa que ela tem que garantir é que tem todos os requisitos já no nível 2, mas já olhando também se tem requisitos no nível 3.

Não estava preocupado se algo não fizer tanto sentido de avaliar, pois a avaliação considera um mundo perfeito e sabemos que isso não existe. Quando isso acontece, a PM coloca a nota do nível que ela está. O importante aqui é que tem que ser feita uma reflexão profunda, pautada em evidências na maior quantidade possível.

Na Vindi, medíamos tudo que faziamos, então entender a parte de resultados e impacto é relativamente simples. A parte que envolve mais percepção eu tentava manter um histórico de tudo que acontecia com todo mundo durante os ciclos, senão certamente eu esqueceria.

Eu como líder entrevisto vários pares e pessoas que tem interação com aquela profissional no dia a dia para conseguir contribuir no momento em que vamos debater sobre as notas.

Após essas duas coisas serem feitas, eu sentava pelo tempo necessário para debater sobre a avaliação que a pessoa fez dela. Colocava na mesa todas as evidências, todos os feedbacks que ela recebeu e olhamos item a item para entender se aquela nota está realmente certa. Se a gente chegava a conclusão juntos de que uma nota precisa ser alterada, faziamos ali mesmo na hora.

O importante desse momento é que a pessoa realmente saiba como ela está e qual o conhecimento que ela precisa buscar para caminhar na direção do próximo nível. Por isso, na parte final da avaliação nós olhavamos as menores notas e era criavamos um plano de desenvolvimento individual que duraria até o próximo ciclo.

Caso tenham notas menores do que o nível que a pessoa está, nós focávamos nessas notas primeiro, caso não, escolhíamos as que tem maior potencial de mudar nos próximos três meses para que a gente trabalhasse ativamente na evolução desses requisitos no plano.

Trabalho em progresso

Esse é um modelo evolutivo, como tudo que tento fazer em meu trabalho como líder. Quanto mais aplico esse modelo nas empresas que eu passo, mais ele evolui. Qualquer sugestão é sempre bem vinda!

Agradecimentos

Para criar esse modelo de avaliação, utilizamos o extenso material do pessoal do Gitlab, que tem um playbook muito completo sobre o papel de uma PM.



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