Você já deve ter ouvido a frase “O PM é o CEO do produto”. Essa frase se tornou bastante comum entre os PMs na tentativa de explicar qual a responsabilidade do seu papel. A primeira vez que ouvi essa frase foi no ótimo antigo artigo do Ben Horowitz chamado Good Product Manager/Bad Product Manager. O próprio autor colocou um disclaimer no início do texto avisando que tal artigo pode não se adequar mais à realidade dos PMs hoje. E de veras, não se adequa, pelo menos quando dizemos que o PM é o CEO do produto.
O PM tem muitas responsabilidades, e na minha opinião, poucas delas não são compartilhadas com outras áreas e pessoas. É por isso que há uma confusão enorme sobre qual o papel de PM nas empresas. Ele participa das decisões, mas não decide nada de fato. Ele diz quais os próximos passos do time, mas não é “chefe” de ninguém. Ele diz o que pode ser bom ou ruim para o cliente, mas não desenha nem executa a solução. Para quem vê de fora, a posição de PM pode ser bastante glamourosa, mas quando você analisa mais de perto…
Não é CEO do time
PMs não contratam pessoas no time de design, desenvolvimento, QA, Marketing, Comercial, Estratégia… também não tem o poder de decidir quem é demitido, quem ganha aumento, quem é promovido. Aliás, PMs não tem um time. Ele não é chefe de ninguém. Embora ele possa participar de feedbacks ou possa participar de entrevistas de futuros membros do time, o PM não decide nada desse tipo, a não ser que o PM em questão seja um GPM, que cuida de outros PMs, com vários níveis de senioridade. Contudo, essa pessoa não decide a estrutura interna de times, embora tenha um peso bastante grande (ou não) nessa decisão.
Muitos PMs acham que sua posição está cheia de autoridade, mas não está. Os PMs, tem, no máximo, a palavra final sobre o que será atacado no backlog, conseguindo argumentar os motivos para tal. O PM não é dono do time, e sim o contrário. Pense que o Time precisa de alguém com o chapéu de organizar o que deve ser feito afim de que o time entregue o produto certo para o usuário. De alguém para conseguir fazer a conexão entre as áreas da empresa, a visão estratégica da empresa e o produto que faz a interface com o usuário final. O time não consegue lidar com isso e ao mesmo tempo que tenta construir e desenvolver um bom produto, por isso é necessário alguém nesse papel.
Um dia eu ouvi de um PM muito talentoso, que ele era como um jogador, onde o time passava a bola pra ele e ele devolvia essa bola para o time. Mas embora essa analogia seja muito boa, ele ainda não fazia parte do time, era ele e o time jogando juntos, como dois personagens separados. Prefiro pensar que o PM está inserido no time, muito posicionado na zaga ou meio de campo, talvez sendo até o capitão (que geralmente joga lá atrás no campo). E sim, alguns PMs acham que eles não são jogadores, mas os técnicos.
Não decide estratégia de negócio nem tampouco o negócio em si
Isso acontece também com decisões estratégicas da empresa. Você, como PM, não decide se a empresa em que trabalha vai mudar de estratégia de negócio. Exemplo: sua empresa vende frutas e agora vai passar a vender carros. É uma mudança de mercado, uma mudança brusca de atividade. No máximo o PM diz se e uma boa ideia fazer essa mudança, trazendo análises qualitativas e quantitativas para argumentar melhor.
Embora ficar de olho nos movimentos do mercado em busca de oportunidades seja parte da responsabilidade de um PM, ele não decide para que lado o barco (empresa) deve navegar. O PM deve ficar de olho no mercado afim de procurar por oportunidades para o produto. Dado que o C-Level decidiu vender verduras além das frutas, você como PM, tem o trabalho de pensar em como podemos adequar nosso produto para vender verduras da melhor maneira possível. Agora, se decidiu vender carro, provavelmente o produto atual não é o mais adequado.
Contudo, é inteligente da parte da empresa envolver o PM em algumas dessas discussões. É o PM que muitas vezes está nas trincheiras e provavelmente é a pessoa que mais entende dos usuários daquele mercado, quando comparado com os membros do C-Level, que tendem a entender mais do negócio. Como o PM conhece o comportamento do usuário no produto, ele consegue ter uma visão importante dos cenários dessa mudança estratégica.
Visão, cultura e expectativas
Dentre as responsabilidades de um PM, talvez uma das mais importantes seja unir a visão estratégica da empresa com a visão de produto a nível de time. Esse desdobramento tático a partir do estratégico é o que gera sinergia entre visão macro e micro. Acho que talvez possamos ir até mais longe e envolver não apenas a visão estratégica da empresa, mas também a cultura organizacional que a empresa pretende seguir.
É de responsabilidade do PM levar para o time as expectativas do C-Level, além das expectativas dos clientes. Aqui temos uma polêmica que pode ficar para outro artigo: a expectativa do cliente é mais importante que as do C-Level? A resposta rápida seria: depende. Depende do momento do produto e da empresa. Há tempo de saciar as expectativas do board e há tempo de saciar as expectativas dos clientes. É papel do PM indicar em qual momento estamos passando afim de direcionar as forças para o lado correto. Sempre pensando no produto. Pode ser que em outra area da empresa, a expectativa seja saciar outras necessidades diferentes das de produto.
Um bom PM entende que ele precisa ser um ótimo diplomata. Ele vai unir ideias, equipes, pessoas… um dia ele vai representar o time perante o Board, no dia seguinte ele vai representar a opinião do Board para o time. Mas sempre vai representar as necessidades do cliente para toda a empresa. Quanto mais cedo um a pessoa que gere o produto entender isso, mais produtivido, eficiente, eficaz e tranquilo será o seu trabalho e com certeza alcançara grandes resultados.