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neste quesito, a Árvore de Oportunidades, de Teresa Torres, pode ajudar bastante, mas não se aprofunde demais. Afinal, você ainda está na fase delicada de mostrar aos stakeholders como a sua área pode contribuir para gerar mais valor para os usuários e para o negócio.

De acordo com o 2021 State of Product Management Report, relatório anual que revela o diagnóstico da área de Product Management, mais de 40% dos Product Managers sofrem com a síndrome do impostor, um “termo psicológico referente a um padrão de comportamento em que as pessoas duvidam de suas realizações e manifestam um persistente medo, muitas vezes enraizado, de estarem expostos a um sentimento de fraude”.

Infelizmente a síndrome do impostor é um tema bem caro à carreira de PM, porque precisamos lidar com as pessoas o tempo inteiro e contrabalancear diversos riscos que envolvem o produto.

Além disso, existem fatores externos, como a estratégia da empresa voltada ao produto, que impactam o dia a dia de um PM. Como diz Marty Cagan, estratégia de produto requer “escolhas, pensamento e esforço” mas, para chegar a isso, é preciso que a própria empresa enxergue a necessidade de se criar uma estratégia de produto. “Surpreendentemente, a grande maioria das organizações de produto que conheço nem mesmo tem uma estratégia de produto”, observa Cagan.

Mas, será que vale a pena trabalhar em uma empresa como PM mesmo ao descobrir que estratégia de produto é tido como algo secundário, ou até mesmo inexistente? Estamos falando de uma área nova, dentro de um contexto de constantes mudanças, mesmo em ambientes tradicionais e hierárquicos.

Não podemos nos conformar que, para evoluir como PMs, precisamos depender tanto de fatores que não controlamos: a estratégia da empresa, a visão de produto, a configuração de times, a North Star Metric… Existe um percalço para se chegar a esse tipo de estrutura, e pode ser que você esteja em um momento em que a empresa ou os C-levels ainda não identificaram o valor que os times de produto podem gerar. Essa é uma sinuca de bico que muitos PMs passam no dia a dia, e têm dificuldade de enfrentar.

Antes de se frustrar porque a empresa, que te contratou como PM, não tem a estratégia ou a estrutura que você considera ideal para o seu trabalho, gostaria de propor um exercício: que tal esgotar suas possibilidades?

Não se trata de uma tarefa fácil. Isso pode exigir algumas horas adicionais de trabalho, fugir do escopo que a empresa espera, abraçar o desconforto e, infelizmente, pode não surtir o efeito esperado. Mas, com liderança, persuasão e ajuda de alguns colegas, você pode ao menos tentar.

Abrace o desconforto

Quando uma empresa contrata um Product Manager ou aposta em um time de produto, já se tem o primeiro indício de que a alta liderança enxerga valor na posição.

É algo relevante, porque significa que pelo menos uma aposta foi dada. Muitos podem ser surpreendidos ao longo do caminho, principalmente ao lidar com top-downs, cronogramas, prazos e afins.

Só que não adianta entrar na empresa, dizer que tentou, ouvir alguns “nãos” e espalhar que a empresa não pensa produto estrategicamente.

Imagino que, sim, dê vontade de sair e procurar outro emprego. Só não esqueça que o risco de entrar em uma empresa que ainda não amadureceu a área de produto, por mais abstrato que isso seja, é grande.

Portanto, antes de se frustrar, recomendo tentar mostrar à alta liderança o valor da área de product management. Não é fácil, porque precisa estar disposto a quebrar a cara e assumir que terá um trabalho inicial que muito provavelmente não lhe dará reconhecimento em sua jornada na empresa - pelo menos, não no início. Porém, o esforço pode lhe garantir bons resultados lá na frente.

O que a empresa espera de você

Imagine que você esteja em uma empresa que está contratando os primeiros Product Managers. Provavelmente a alta liderança viu alguns cases funcionando, leu artigos da McKinsey e achou legal essa coisa de ter squad, que nem o Spotify (que, por sinal, nem segue mais o próprio modelo, vale lembrar).

Você entra, sabe que precisa entregar coisas. Como está em um novo desafio, acredita que os passos devem ser dados aos poucos.

Quando a empresa não está muito bem familiarizada com o que significa área de produto, as expectativas costumam ficar em torno daquilo que é tangível. Para nós, que tocamos produto, isso resulta em gerar valor para a empresa. Mas, em alguns contextos, o valor pode ser inicialmente reduzido à entrega.

Costuma ser assim no começo, mas não significa que será assim pra sempre. Isso porque a entrega, enquanto algo tangível, é o valor inicial que a alta liderança espera de um time de produto.

E, junto à expectativa de entrega, existem outras expectativas atreladas. Em suma, a empresa sem estrutura de produto espera que o PM:

• Traga resultado, muitas vezes materializado em uma entrega;
• Dê previsibilidade do que está tocando, com roadmap, cronograma e afins;
• Melhore o produto e o torne incrível em um curto prazo de tempo.

Por conta dessas expectativas, a forma de lidar com os primeiros PMs tende a ser semelhante com a que a empresa lida com outros times. Ou seja, produto é mais uma peça sob a cultura da empresa, principalmente se ela já está há alguns anos no mercado.

Isso significa que a empresa deve passar por um ciclo de aprendizagem prático de como pensar estrategicamente em times de produto.

Se você estiver disposto, pode ser um agente transformador dessa estratégia - mesmo que não tenha um Head de Produto ou um gerente experiente na área de produto em sua empresa.

Como evitar a fábrica de entregas

Lidar com uma entrega atrás da outra não deve ser o papel do PM. Porém, isso é uma realidade em muitas empresas, principalmente as que desconhecem o valor de times de produto.

Ao chegar em uma nova empresa, passar por onboarding e começar a colocar a mão na massa nos desafios, sugiro focar em quick wins. Porém, não confunda isso com pequenas entregas - por mais simples que o desafio possa parecer.

Digamos que você entrou em uma startup, reporta diretamente ao CEO, e teve o desafio de trabalhar com um botão no site. Antes de mais nada, sugiro questionar, para ir mais a fundo no problema (o framework 5 Whys pode ajudar).

Caso enfrente resistência no diálogo com o stakeholder, vale a pena você mesmo realizar esse tipo de investigação antes de definir o foco da primeira sprint, ou primeiro entregável, caso lide com Kanban.

Se perceber que essa abordagem ainda não vai funcionar, foque no que será medido com a entrega. Não tenha receio de questionar: no exemplo do botão, é esperado que aumente a conversão do e-commerce? Em quantos %? Por que se chegou a determinado número?

Ao trabalhar em uma pequena entrega, vá além do que foi pedido. Ok, você criou o botão, mas não deixe essa história morrer por aí. Um dos maiores erros que cometi como PM foi entregar e partir para a próxima demanda, quando o acompanhamento daquela entrega seria o próximo passo óbvio.

Sim, você vai passar por pressões dos stakeholders, e mesmo que acredite que o seu líder não irá te ouvir quando você mostrar os dados, ainda assim é sua responsabilidade acompanhá-los e propor o que seria o próximo passo diante desse acompanhamento.

Ir além dos dados pode ser uma abordagem interessante. Conversar com os usuários, rodar heatmaps, entre outras medidas, também podem ser adotadas, dependendo das ferramentas que sua empresa tem à disposição. E, com esse tipo de acompanhamento, você pode provocar o stakeholder em qual direção seguir.

Assumindo que a empresa não espera que você realize o trabalho de discovery e análise de dados, pode ser que você tenha que dosar isso com a sua rotina. Encare como uma responsabilidade do seu trabalho como PM, por mais que pareça que a empresa não espere isso de você.

Explorar as brechas pode ser um bom caminho. Entre uma reunião e outra, retome a demanda ‘do botão’ e mostre os dados levantados e o que está trazendo de valor para a empresa. Como lição de casa, sugiro já pensar em planos acionáveis para o que explorar em seguida - neste quesito, a Árvore de Oportunidades, de Teresa Torres, pode ajudar bastante, mas não se aprofunde demais. Afinal, você ainda está na fase delicada de mostrar aos stakeholders como a sua área pode contribuir para gerar mais valor para os usuários e para o negócio.

Já construiu? Não esqueça de medir e aprender

Observe a reação do stakeholder ao trazer os dados e discutir sobre a demanda anterior. Se for muito esquiva, vale a pena insistir, principalmente se os seus insights revelarem uma direção interessante para explorar.

A autoconfiança pode ser determinante aqui: levante os dados, faça a checagem, se achar necessário, converse com o analista ou cientista de dados da sua companhia… Sentimento de dono impera, sim, e se você se dedicou para levantar sobre a importância dessa demanda, deve deixar isso bem transparente, por mais difícil que isso possa parecer em um primeiro momento.

Caso o stakeholder corte abruptamente de assunto para pensar em outra demanda, entenda que o sinal de desconfiança perante sua área impera. Talvez ele busque mais sinais em relação ao valor do trabalho de um PM. No caso de haver interesse em estender o assunto, mas ainda insistir no que seria um roadmap de entregas, explore bem os caminhos possíveis a partir dos insights gerados.

Você não precisa se comprometer com tudo o que for listado na sua Árvore de Oportunidades, mas pode inserir uma ou outra iniciativa, principalmente as que tenham menor esforço e gerem mais valor.

Se todas as tentativas de levar o que seria a entrega forem frustradas, bom, talvez seja o momento de ir atrás de outra oportunidade. Você dificilmente irá evoluir em um contexto assim e vai se frustrar ainda mais com as tentativas futuras.

Mas, se observar algum indício positivo na exploração de problemas e na análise dos dados, certamente estará contribuindo para que a companhia perceba e, no futuro, cobre mais valor da área de produto dentro da empresa. Não espere que a alta liderança enxergue esse valor do dia pra noite. Porém, faça a leitura dos sinais: cada avanço importa, até mesmo na sua decisão de continuar ou não como PM naquela empresa.

São nessas tentativas que você pode ter a oportunidade de se destacar como PM e ajudar a empresa a escalar a área de produto. Não é somente aceitando o que o líder pede que você trilha o caminho da evolução em sua área.

Explore essas brechas até esgotar totalmente suas possibilidades como PM dentro desse contexto. Se tudo der certo, logo essas brechas passam a ser percebidas como oportunidades de gerar valor pela alta liderança, e você pode ajudar a expandir ainda mais os horizontes até, quem sabe, despertar a necessidade de contratar (e liderar) novos PMs.