A menos que você tenha estado em Marte, ou algo assim, acredito que concordaria comigo que não temos escassez de frameworks ou, em geral, qualquer tipo de técnica ou ferramenta que tenha por intenção nos ajudar a executar nosso trabalho (em produtos).
Potencialmente, qualquer técnica ou ferramenta, desde que venha da experiência prática, tem seus méritos, elas geralmente não vêm do nada, e devem funcionar se tanto o contexto quanto a intenção para utilizá-las estiverem corretamente alinhados.
Como o nome sugere, um framework é como uma lente que podemos usar para enquadrar algo, na esperança de encontrar alguma utilidade prática. Isso também sugere que é provável que diferentes frameworks possam ser nada mais do que formas ligeiramente diferentes, anuançadas de como podemos enxergar algo e, ao mesmo tempo, serem coerentes com algum padrão mais abrangente e genérico.
Estou convencido de que é este o caso das tantas técnicas por aí, que são úteis em nos ajudar a direcionar o trabalho que fazemos (em nossos produtos), enquanto provêm tanto contexto quanto uma forma de quebrar problemas em pedaços mais "digeríveis". Posso nomear, por exemplo, três com os quais tenho mais familiaridade:
- Opportunity Solution Trees da Teresa Torres
- O uso de Impact Mapping para discovery pelo Tim Herbig
- GIST (Goal - Idea - Steps - Tasks) framework do Itamar Gilad
Obviamente, cada um deles têm suas nuances e especificidades, e a estrutura e linguagem pode diferir, mas ultimamente, e eu acredito que eles próprios concordariam comigo, há um padrão geral permeando os frameworks exemplificados. Onde sempre haverá (ao menos) três níveis relevantes:
- O que importa no fim das contas: o que estamos tentando atingir como resultado?
- Como acreditamos que podemos chegar lá: quais hipóteses temos e onde devemos focar?
- O que efetivamente devemos construir: como podemos (com sorte) chegar o valor desejado.
Veja que o padrão geral pode emergir em diferentes níveis de granularidade. Eu entendo este como sendo mais um exemplo de como as coisas acontecem de uma forma fractal (mesmo padrão que se repete em diferentes níveis).
Por exemplo, uma forma de enquadrar o padrão pode ser do ponto de vista da organização como um todo, onde você primeiro define o que se quer capturar do mercado, como impacto (representando por um resultado de negócio, tipicamente um lagging indicator).
Então, definir qual efeito (medida de mudança de comportamento) hipotetizamos como sendo um leading indicator do produto (em outras palavras, como pretendemos tentar medir a captura de valor no mercado de antemão) que influência do resultado de negócio do topo.
E por último, alguma solução desenhada, que features ou experimentos podemos utilizar para executar a estratégia taticamente.
O ponto aqui é que para entregar valor de produto com tal contexto e entendimento das conexões entre os diferentes níveis é onde o, tal do empoderamento acontece.
É como se mantém a perspectiva do que realmente importa, como acreditamos que podemos chegar lá, e como isto se conecta com o que estamos construindo (agora).
Também se pode pensar numa versão mais aproximada, que olha o produto de forma estrita (ou a captura de valor de mercado por uma organização), e então o padrão se manifesta de uma forma ligeiramente diferente (enquanto mantém a consistência com o padrão geral).
