Antes de iniciar a leitura preciso te dizer que tive um momento de serendipidade, que de acordo com a Wikipédia, “é um anglicismo que se refere às descobertas afortunadas feitas, aparentemente, por acaso”. Dito isso, podemos começar.
Ser product manager é ser estratégico, mas muitas vezes traçar uma estratégia de produto não é simples. É necessário reconhecer o momento da empresa, assim como o contexto do produto e avaliar qual abordagem estratégica faz mais sentido.
Recentemente, em um curso que eu fazia foi exibido um vídeo de Martin Reeves, estrategista, consultor e um dos autores do livro “Your strategy needs a strategy”.
Ele começa o vídeo fazendo uma analogia com jogos e sugere que as grandes empresas deveriam se preocupar com duas perguntas quando começam a traçar suas estratégias:
1) “Quão boa é a minha jogada?”
Que pode ser representado pela pergunta “Quão boa é minha vantagem competitiva?”.
2) “Quanto tempo minha última jogada vai durar?”
Quando se fala de estratégia vence aquele que fica mais tempo no jogo, ou seja, a empresa que resiste ao tempo pode vencer, pois, resistir ao tempo é ser capaz de fazer com que a sua vantagem competitiva esteja entre as melhores. Seguindo esse pensamento, é essa pergunta que vai determinar quanto tempo sua empresa viverá ou quanto tempo seu produto viverá. (Parece matemático, certo?)
De acordo com Martin, quando uma empresa cresce, ela perde vitalidade - o paradoxo do crescimento - quanto mais a empresa cresce, mais difícil fica continuar crescendo. Esse também não é um acontecimento exclusivo apenas para empresas, pode acontecer com um produto. As três características que serão apresentadas a seguir também podem ser um indicativo que seu produto está chegando na obsolescência planejada, é possível perceber que as estratégias que serão apresentadas aqui podem ser usadas em cada uma das fases do ciclo de vida do produto.
Para tornar ainda mais explícito o índice de crescimento e a perda da vitalidade, ele elencou três sinais de envelhecimento:
- Introspecção - as decisões que não são baseadas em dados, são baseadas em decisões internas, na maior parte das vezes top-down.
- Camadas estruturais inflam - Mais reuniões para decisões, mais processo, mais regras e normas. Tudo se torna mais complicado e burocrático.
- Menos inovação - Com a introspecção e as camadas estruturais aumentando, decisões com o foco no cliente/usuário não são priorizadas e se torna muito difícil crescer
Notoriamente, esses três sinais de envelhecimento descrevem o pior dos cenários possíveis. Toda empresa ou todo produto quer ser guiado por dados, quer ser ágil e quer ser inovadora.
Os sinais de envelhecimento ajudam a entender em qual momento a empresa está. Veja bem, se ela cresceu a ponto de se tornar lenta, talvez seja hora de focar na pergunta “Quanto tempo minha última jogada vai durar?”. Normalizem o “recalculando rota”, principalmente quando falamos de um mundo exponencialmente rápido como o tecnológico.
Para lidar com o paradoxo do crescimento, é possível usar algumas estratégias, mas para isso é necessária uma avaliação de contexto.
Como responder a pergunta “Quanto tempo minha última jogada vai durar?”
Em muitos casos, quando uma empresa alcança uma certa maturidade é comum que mais de uma abordagem estratégica seja necessária para seguir com o crescimento. Além disso, é preciso a adoção de uma estratégia que seja coerente com o momento específico da organização e, ao contrário do que se pensa, a instituição pode ter um grande objetivo e cada área deve ter seu plano estratégico para alcançar o objetivo em comum - apesar de não ser um formato convencional.
Usando elementos criativos e analíticos, Reeves apresenta uma ferramenta chamada “paleta de estretégias”, que é capaz de representar 5 abordagens estratégicas. Uma matriz tridimensional com um eixo vertical que indica a imprevisibilidade com a pergunta “Podemos planejar?”. Se for possível planejar… bom, planeje. Se não for possível, não gaste seu tempo. No eixo horizontal, o quesito maleabilidade a pergunta é “Podemos determinar?” e seguimos a lógica, se nós podemos determinar, então assim o faremos. Se não, estamos perdendo nosso tempo. Já o terceiro eixo é adversidade com a pergunta “Podemos sobreviver?”, é comum que algumas instituições se peguem planejando a sobrevivência, não o valor a longo prazo. Aqui também aplicamos a lógica, se podemos prever, planejaremos. Não é possível prever, também não perdemos tempo.
Ao conhecer as 5 abordagens estratégicas, é possível reconhecer o momento certo para usar em alguma área da empresa, aumentar a chances de sobreviver e ter uma performance melhor agregando valor a vida do usuário/cliente.
Abordagem Clássica
Se as respostas para as perguntas “Podemos planejar?”, “Podemos determinar?” e “Podemos sobreviver?” foram “Sim, eu posso” a abordagem estratégica clássica deve ser estabelecida.
Provavelmente, o contexto que está inserido é de um mercado estável com bases estabelecidas de concorrência. O modelo lógico de planejamento e execução deve ser seguido: análise, planejamento e execução rigorosa.
A tabela abaixo é uma tentativa de tangibilizar o momento certo para a execução dessa estratégia.
Pensando no ciclo de vida do produto, a abordagem clássica poderia ser aplicada às fases de introdução ou maturidade.
Abordagem Adaptativa
Quando existe alguma dificuldade para responder a questão “Podemos determinar?” É o momento para partir para uma abordagem de adaptação. Não se segue o modelo lógico da abordagem clássica de planejamento e execução - a execução vem antes do planejamento e, assim, as estratégias vão sendo criadas.
Reeves reforça que “não há um plano estratégico, não há uma estratégia clara. As estratégias continuamente surgem, competem, e mudam através de um processo de experimentação”.
A abordagem adaptativa é mais “biológica”, mais rápida, centrada em um ambiente volátil, geralmente, aplicada em um setor de alta mudança tecnológica e muito usada para produtos.
Essa estratégia enfatiza a experimentação, prototipação e agilidade no go-to-market. Também, aborda a exploração, principalmente, de tendências e dados. Produtos de empresas incumbentes que foram testados em hub de inovação, como os bancos digitais, podem ter sido concebidos dentro dessa abordagem estratégica.
Percebeu os tons de metodologia ágil com toques de lean? (Alerta humor, rs)
A abordagem adaptativa, para mim, poderia ser aplicada à fase crescimento no ciclo de vida do produto. Veja bem, é o momento que o produto cresce ou passa período de aceitação pelo mercado.
Abordagem visionária
Não é a abordagem mais aplicada ou preferida, mas quando bem executada costuma ser altamente eficaz. Geralmente, exercida por empresas insurgentes.
Com um grau baixo de imprevisibilidade e um maior grau de maleabilidade, com essa abordagem é possível ter algum grau de previsibilidade em relação a uma oportunidade. O que também pode ser chamado de oceano azul - um mercado não explorado sem a canibalização.
Uma empresa que sempre seguiu uma abordagem visionária, apesar das recentes notícias de queda de assinantes no primeiro trimestre, é a Netflix.
Com características radicais e disruptivas, a estratégia visionária, apesar de ousada, pode ser usada em quase todos os momentos no ciclo de vida do produto se uma oportunidade nova aparecer.
Entretanto, afunilando o uso dessa estratégia nas fases do ciclo de vida do produto seria no desenvolvimento, quando ainda há tempo e é possível fazer uma imersão e encontrar um diferencial.
Abordagem de Formação
Com um alto grau de imprevisibilidade e um maior grau de maleabilidade, a abordagem de formação sugere uma nova modelação do mercado criando ecossistemas, como por exemplo grandes e-commerces, Alibaba e Amazon.
É uma abordagem que necessita engajamento de outras empresas com uma visão colaborativa fomentando a inovação aberta.
Com limitações, essa estratégia pode ser usada entre a maturidade e o declínio. Assim, há chances de retomar o crescimento do produto com parcerias e expandindo com a criação de uma plataforma. Contudo, como citado anteriormente ressalto, com suas limitações, pois é necessário entender se essa é uma estratégia válida para o contexto e se é possível para o seu produto.
Abordagem de Renovação
Quando a empresa está em um ambiente hostil, canibalizado, de baixo crescimento e inflexível a abordagem que deve ser aplicada é a de renovação - usada para renovar a vitalidade e a competitividade da empresa.
O modelo de execução tem duas fases: sobrevivência e pivotagem.
Antes do produto chegar ao fim da sua vida, essa pode ser uma boa estratégia para se abordar: pivotar!
Essa estratégia é adotada quando é necessário revitalizar a empresa ou o produto - o que significa que alcançaram o declínio. Ou seja, o melhor momento para aplicar essa abordagem é quando o produto inicia na obsolescência planejada. Atualizações de software e redesign são bem-vindos, assim, será possível reagir e voltar a prosperar.
Conclusão…
Durante o mergulho nesse assunto descobri outras abordagens e estilos que suportam o pensamento e planejamento estratégico que vão além da que estava mais familiarizada - abordagem adaptativa, tendo em vista a previsibilidade do ambiente, a capacidade da empresa de mudá-lo, e a maleabilidade da dificuldade atravessada.
Ficou claro que a leitura do contexto da organização e a definição da abordagem são elementos capazes de prever o sucesso da empresa, da área, do produto. A execução das abordagens estratégicas abrem caminho para o crescimento das empresas e a geração de valor.
Por fim, ressalto que estratégia não é simplesmente criar um novo produto ou serviço e colocar no ar. Abordagem estratégica é ter um conjunto de ações que vão te levar do ponto “x” para o ponto “y”.
