A organização estava letárgica mas também cheia de iniciativas frenéticas. As pessoas estavam trabalhando tanto que o RH estava seriamente preocupado sobre as questões de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e potenciais burn-outs. Entretanto, todas essas iniciativas não estavam causando o impacto esperado nos resultados da empresa.
As receitas estavam caindo, as margens desaparecendo, a satisfação lá embaixo. Durante uma reunião da liderança para conseguir encontrar maneiras de sair dessa crise, mais iniciativas foram adicionadas a uma lista substancial de objetivos de longo prazo, objetivos de médio prazo e prioridades de curto prazo. Antes da reunião essa lista já somava 11 objetivos e prioridades e no final da reunião se tornaram 17.
A situação parecia ser bastante complexa. Havia incerteza sobre as relações causais entre os elementos que os estavam colocando naquele loop e o que fazer sobre eles. Eles deveriam cortar custos ou investir em crescimento? Ou os dois? Havia incerteza sobre o que realmente era importante. Para resolver essa incerteza, as pessoas faziam reuniões para definir e analisar o que estava errado. O resultado mais comum dessas reuniões era descobrir mais problemas, o que aumentava mais ainda a incerteza.
“The art of action - Stephen Bungay”
Esse exemplo que Bungay nos traz em seu livro (recomendo muito a leitura, pena que só tem em inglês) é bastante atual, mesmo que o livro tenha sido escrito em 2011. Os resultados esperados não são atingidos apesar de todos na empresa estarem trabalhando muito. Todo dia aparece um problema novo, criado por alguém que nem mesmo validou se é um problema ou não. Aquela ótima ideia que vai salvar a todos!
Você já se pegou num cenário desses? Seu chefe disse que você precisava fazer algo. Seu par falou que era muito importante abrir outra iniciativa. Alguém de outra área teve uma ótima ideia que vai trazer inovação para a empresa. E ninguém consegue ao certo responder “Por que isso é importante para o negócio? Em que ponto se cruza com a nossa estratégia? E aliás, qual a nossa estratégia?”.
Segundo Bungay, isso acontece por conta da fricção, que é uma característica inerente humana. De um modo bem simples, fricção é o conjunto de coisas que podem acontecer e que não necessariamente conseguimos prever. Imagine que você vai viajar e ao chegar no hotel, ele está lotado porque teve um erro no sistema. Não é algo que você consiga prever, somente diminuir.
