Em seu ótimo livro, Gestão de Alta Performance, o lendário CEO da Intel, Andy Grove, define middle-management como qual papel cuja função primordial é facilitar o fluxo de informação numa organização. Portanto, isto vale tanto para pessoas com função de gerenciar pessoas quanto outros tantos papéis executados por contribuidores individuais.
Em muitos contextos, acho que seria justo identificar pessoas de produto como parte desse grande conjunto de middle-management, dado as responsabilidades e atribuições corriqueiramente envolvidas. E isso de forma alguma deve ser interpretado com algum demérito, muito pelo contrário, já que Andy Grove faz uma espécie de ode a middle-managers em seus escritos. Atribuindo a estas funções não só a manutenção do dia a dia da operação, mas também de ajustes cruciais, dentro de limites do escopo de controle, que adapta como uma empresa opera face a novas informações, muito antes de que os sinais sejam fortes o suficiente para que a alta liderança mude os rumos de forma mais estrutural, quando necessário.
Para ilustrar esta constatação, Andy Grove conta a história de como, enquanto a alta liderança da Intel ainda debatia sobre uma mudança de direção estratégica que parecia necessária, observaram que ajustes na nova direção já vinham sendo feitos taticamente por middle-managers, na medida do possível. Isto é provavelmente particularmente relevante em empresas de maior complexidade. E seja, talvez, o aspecto positivo que contrabalanceia a visão mais negativa de middle-managers como donos de silos que procuram proteger o seu território (o que, sim, acontece também na realidade).
A esta altura, você pode estar se perguntando - o que toda esta introdução tem a ver com o título do artigo? Bom, acho que você já vai entender…
