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Por que startups morrem

O modelo de gestão atual é do século passado

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Por que startups morrem? A verdade por trás das inúmeras desculpas

No Brasil, 74% das startups morrem antes de completar cinco anos, segundo um estudo da aceleradora Startup Farm. Dessas, 18% nem passam dos dois primeiros anos. Nos baseando em números atuais, temos 12700 startups no Brasil, segundo a ABStartups. Então, podemos dizer que 9398 delas vão morrer em breve.

Ainda assim, muitos negócios são criados todos os dias. O crescimento anual está na casa dos 20% de um ano para o outro. Foram 27% de 2019 para 2020. Ideias inovadoras que poderiam ser os próximos unicórnios emergem nos principais bairros comerciais da cidade de São Paulo, e o cenário é sempre muito parecido. Uma quantidade razoável de suor, uma dose de incubação, um pouco de investimento seed, uma generosa porção de “quebradas na cara”, e voilà: o negócio sai do papel. Cria-se, então, um MVP e, assim, o empreendedor e seus founders estão oficialmente no mercado.

A partir daí, começam-se os erros, e o que se vê pouco tempo depois? Portas fechadas e gente na rua. Falta de financiamento, discussões entre sócios e regulamentações de mercado estão entre os motivos listados para a falência. Mas tem algo mais importante, que está por trás disso tudo: a gestão. E é sobre esse assunto que quero tratar com vocês.

Bora lá?

Causas da mortalidade das startups brasileiras

Em 2019, a companhia de informações sobre investimentos CB Insights realizou uma análise de falhas em startups e chegou a 20 razões para a falência desses negócios. São elas:

  • Produto ou solução não atendem a uma necessidade real do mercado
  • Pouco capital ou falta de planejamento na hora de usar recursos
  • Equipe pouco diversa ou falta de funcionários com funções complementares
  • Modelo de negócio deixa de ser competitivo
  • Erro na precificação do item ou no cálculo do custo de produção
  • Baixa aceitação do produto por parte do consumidor
  • Ausência de plano de negócio para inserir o produto no mercado
  • Pouco investimento em estratégias de marketing
  • Reclamações e sugestões de consumidores não são levadas em conta
  • Falta de timing na hora de lançar o produto
  • Perda de foco
  • Desarmonia na equipe/investidores
  • Pivotagem errada
  • Falta de paixão
  • Localização ruim
  • Falta de interesse de financiamento/investidores
  • Problemas jurídicos
  • Falta de networking
  • Burnout
  • Timing errado para pivotar.

No Brasil, de acordo com a StartupFarm, uma das principais causas apontadas para o fechamento de startups é o conflito entre sócios. Sinceramente, os sócios podem discutir e discordar, mas isso acontece em qualquer contexto com seres humanos, concorda?

Analisando ainda outros fatores dessa lista, temos a falta de capital. Mas a verdade é que nunca se teve tanto dinheiro disponível na conta dos investidores de risco como agora.

E as regulações? Ah, se tem uma coisa que inspira startupeiro é a revolução.

Pra mim, tudo isso soa como desculpa, e o real motivo pelo qual as startups morrem é um só: o modelo de gestão do século passado.

O impacto da gestão ultrapassada na morte de startups

Com a startup oficialmente no mercado, normalmente, a empresa já tem uma ideia na praça, uma dezena de colaboradores e um espírito de inovação que as grandes empresas invejam fortemente.

Depois de certo tempo, ela levanta a tão sonhada Series A e, em alguns casos, chega até a levantar a Series B.

Ainda que essas fases possam dar a ideia de sucesso, toda a estrutura montada faz referência a uma gestão ultrapassada que, em algum momento, vai destruir o sonho de se tornar um unicórnio.

Acompanhe só alguns dos principais aspectos:

Desenho organizacional incompatível

O que vemos na maioria das startups que quebram é uma estrutura hierárquica que compete a empresas multinacionais. Ou seja, um desenho vertical que não supre as necessidades de um negócio inovador.

Os nossos modelos de administração e gestão foram criados para atender aos interesses da revolução industrial. Supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, superintendente, vice-presidente ou qualquer uma das nomenclaturas derivadas foram definidas visando um objetivo: comando e controle.

Falta de autonomia no trabalho

A impressão que dá é que as empresas se esquecem de que os funcionários têm vida adulta fora da empresa, ou seja, são perfeitamente capazes de solucionar problemas. O modelo clássico trata os colaboradores como crianças, dizendo o que fazer, como fazer e quando fazer.

PMO, gerente de projetos, auditorias ou governança de qualquer tipo supervisionam para saber se os adultos crianças estão fazendo tudo “certinho”. Em resumo, se eles entregarem seus projetos no prazo, dever cumprido e promoção à vista. Ninguém realmente questiona se o projeto mudou a vida do cliente ou se trouxe X% a mais de revenge.

Cultura que impede a inovação

Imagine só uma empresa nova, com profissionais jovens, que tem recursos limitados e o tempo como pior inimigo. Com um modelo que não privilegia a auto-organização dos times, a chance de fracasso nesse cenário intenso é grande, não acha? É preciso ter espaço para criar, e o time deve ter voz estratégica.

Quando a empresa tem o mindset da gestão tradicional enraizada, a inovação fica longe de acontecer. E não adianta forçar uma mudança de comportamento. É fundamental usar os conceitos da forma correta e atribuir as responsabilidades de acordo com a função.

Eu já escutei muitas frases do tipo: “Somos uma empresa pequena. Pega o PO e faz ele ser scrum master também” ou “Ainda não começamos uma Sprint, mas deixamos o time no Kanban por enquanto". O gestor nesse caso não sabia nem a definição de lead time.

Viu alguma semelhança com empresas grandes e tradicionais? Se bobear, as tradicionais dão mais importância ao papel do scrum master do que as startups, apenas não sabem como usá-lo.

Aplicação de teorias e métodos que não surtem efeito

O PMBOK não funcionou e o scrum não vai funcionar também. É necessário que o novo modelo de gestão e o ágil sejam incorporados na fundação das startups. Caso contrário, elas não conseguirão passar pelo o que o autor Eric Ries define como “segunda fundação”, que remete ao momento em que as startups começam a crescer e precisam implementar processos.

O problema é que a maioria faz isso e, ao mesmo tempo, se perde na inovação. Além de pessoas capacitadas, é preciso haver uma transformação de mindset. Os CEOs e fundadores precisam parar de adorar a Insper, FGV, Dom Cabral e outras instituições renomadas porque elas não sabem ensinar a nova filosofia de gestão.

Precisamos fazer Management 3.0, implantar scrum ou Kanban do jeito certo.

Precisamos criar mecanismos que façam os Heads trabalharem e empoderarem a Gemba, fornecendo ferramentas e escalando agile do jeito certo.

E sem SAFe ou “modelo Spotify”, por favor.

Contratação por títulos, e não por qualificação

Nas instituições tradicionais, as pessoas são educadas para que se tornem obsoletas ao tempo em que elas concentram todo o seu esforço para ver algum ROI do investimento que fizeram no MBA. Enquanto isso, a nova geração se prepara feito um rolo compressor para ocupar cadeiras em nossas empresas, e não toleram feedbacks vazios e planos de carreira sem propósito.

O que precisamos é acabar com a cultura de que certificações não têm valor. Por exemplo, as pessoas acham que sabem fazer scrum, mas quem do seu time tem um CSM ou PSM? Ou um CSPO? CSD, então?

Precisamos valorizar muito não só os soft skills na hora de contratar, mas também se a mente está aberta para ser desconstruída. E sem os hard skills, que a nova administração exigirá, nivelamos por baixo.

Conhecimentos sobre Agile, Management 3.0 e Lean precisam estar na base de qualquer profissional, do CEO ao analista na Gemba. E se a Gemba não tem, é necessário formar. O RH precisa acompanhar esse movimento.

Você sabe qual é o índice de Turnover em startups no Brasil? 1 a cada 2 colaboradores saem da empresa em até 6 meses. Pois bem, já ouviu falar na Curva de Tuckman?

De que forma você espera performar naquele cenário VUCA da startup se sua empresa está sempre em Forming e Storming? A Gemba deve ser ouvida e precisa ser mais valorizada do que processos e ferramentas.

Veja alguns depoimentos do time de atendimento (tem alguém que representa melhor a gemba?) da Nubank no Glassdoor:

Conclusão - Filosofia de gestão ágil é a solução

Precisamos de transformação organizacional que tenha os fundamentos do Manifesto Ágil presentes no dia a dia. Com isso, as startups terão muito mais chance de sucesso contra a dura estatística.

O mundo está mudando muito depressa. Volatilidade, incertezas e a necessidade de se reinventar nunca foram demandas tão evidentes.

Nossos clientes têm hoje uma oferta de produtos e serviços nunca antes vista.

A comunicação nunca foi tão rápida.

E nunca se criaram tantas empresas como agora.

Não tenho dúvidas de que a próxima geração supere a nossa e que as empresas do futuro sejam mais humanas, horizontais e baseadas em tecnologia de ponta. Mas, para isso, precisamos começar a mudança desde já. E você, o que tem feito para transformar a realidade do mercado?

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Referências: