O ciclo inicial de uma startup geralmente segue um padrão: encontra uma dor ou necessidade do mercado, válida se essa dor ou necessidade realmente existe (o famoso product market fit) e aí, tendo um produto de alto impacto, começa a escalar.

Esse é um cenário de escala, muitas vezes exponencial, onde você passa de 100 clientes para 1000 em um curto espaço de tempo. O que acontece na maioria das empresas é que elas precisarão tapar o buraco das falhas do produto e dos processos, que em sua grande maioria são manuais, contratando mais e mais gente.

Existem dois problemas em movimentos assim: o primeiro é que você infla a operação e uma hora essa bolha estoura, resultando em demissões, porque ou acaba automatizando a maior parte das ações manuais ou precisa ganhar margem para abrir capital por exemplo (já vi isso acontecer, várias e várias vezes). O segundo é que com esse monte de processos manuais, a chance de errar é muito grande e aí a experiência da jornada do seu cliente com a empresa pode ir por água abaixo.

Aí você deve estar se perguntando: “Mas Pablo, se é fácil de prever que esse tipo de coisa vai acontecer, por que as empresas não se preocupam com produtos internos desde o começo da operação?”

O principal motivo na minha opinião, é que é muito mais rápido escalar com pessoas, mesmo que o processo seja manual e não perfeito, permitindo que a empresa dobre ou triplique a cada ano, resultando na escala rápida da operação.

Vi poucas empresas pensando em produtos internos desde o momento que entenderam que tinham a possibilidade de escalar de fato, o que na minha visão é o momento ideal para justificar o investimento em um time dessa natureza.

Não tem escapatória… mas calma!

Em algum momento, quando a empresa de fato escalar, ela vai precisar de um time de produtos internos, não tem jeito. Nessas horas é que precisa de muita calma!

Aqui vai um fato muito importante: o time de produtos internos precisa ser um time de produto e não de projeto. O mais comum são várias áreas pedirem pra esse time integrar com diversas ferramentas, muitas vezes sem saber direito o problema que estão tentando resolver.

Te parece familiar? Pois é, as áreas e outras pessoas da própria empresa, são para esse time a mesma coisa que os usuários externos são para o produto. Por isso, é fundamental que esse time seja de fato um time que aplica gestão de produto no dia a dia, podendo até ter que gerenciar projetos, mas que de fato façam sentido.

E eu vou te falar: por muitas vezes, tentar aplicar gestão de produto dentro de um time desses pode ser muito mais complexo do que nos times dos produtos que atenderão usuários externos.

Não subestime o contexto de um time de produtos internos

Algo que eu gostaria de reforçar nesse texto é: não ache que o contexto de produtos internos é simples! Está longe de ser. Eu mesmo já subestimei a complexidade que é lidar com a empresa toda e acabei prejudicando a pessoa que escolhi para colocar como Product Manager. Por isso, não ache que uma PM que acabou de começar a trabalhar na área irá conseguir gerir facilmente o contexto que esse time está inserido, porque certamente não vai e isso pode prejudicar a carreira dessa pessoa.

Os stakeholders de todas as áreas vão “cobrar” essa PM a todo tempo por melhorias em seus processos. É muito fácil cair na pressão da CEO pedindo para integrar com ferramenta tal, com a CFO pedindo para corrigir um fluxo que ela acha que não funciona ou que não está bom. É muito fácil virar uma tiradora de pedidos dependendo da cultura que a empresa tem (e como sabemos, a maturidade da maior parte delas em relação a gestão de produto ainda é baixa).

O perfil ideal de PM para um time assim é alguém que consegue ter muita visão sistêmica, resiliência, boa argumentação e capacidade de articular a comunicação em níveis bastante altos. De todas essas características que eu falei, visão sistêmica vai ter que se sobrepor.

Ambidestria organizacional é o Xis da questão

A maneira como eu vejo uma empresa sempre está associada ao que o mercado chama de Ambidestria organizacional. Basicamente tudo que é feito em uma empresa gira em torno de dois fatores: eficiência e eficácia. Eficiência é fazer do jeito certo e eficácia é fazer a coisa certa.

Quando falamos de eficiência, estamos falando por exemplo da quantidade de clientes que uma analista de suporte consegue atender por dia ou a quantidade de credenciamentos que a analista de credenciamento consegue fazer por hora (em empresas de pagamento, credenciar envolve fazer vários procedimentos que visam diminuir o risco que o cliente seja fraude).

Quando falamos de eficácia, estamos falando por exemplo de quantos credenciamentos corretos a analista de credenciamento consegue fazer por hora ou, indo num nível mais elevado, quantas leads qualificadas o CRM consegue passar para o consultor de forma automática.

Quando conseguimos olhar a empresa com uma visão sistêmica e aplicamos o conceito de ambidestria organizacional, vai ficar muito mais fácil combater qualquer achismo e qualquer pedido que não consiga justificar o porque implementar algo, principalmente se esse algo for grandes coisas como a implementação de um CRM ou um ERP.

É importante que esse time surja da estratégia da empresa

Uma última questão que eu gostaria de abordar é que, como qualquer outro time de produto, esse time deve surgir da estratégia da empresa. Particularmente, quanto mais cedo a empresa olhar estrategicamente para eficiência e eficácia, mais cedo ela conseguirá se tornar muito competitiva.

Quando na estratégia tem elementos de custos operacionais, aumento de margem e foco em satisfação (e acredite, em algum momento eles vão surgir!) é o momento que um time desses deve ser montado. Isso pode acontecer porque a empresa vai abrir capital na bolsa ou porque entendeu que satisfação para o mercado que está inserido é crucial, por exemplo.

Uma vez que esse time surge, a PM deve cobrar seu líder de produto para que se tenha uma estratégia de produto consistente, alinhada com a estratégia da empresa. E aí não tem segredo, é o mesmo processo, definir o outcome a ser atingido no quarter, analisar dados da empresa em relação a eficiência e eficácia e encontrar as oportunidades que vão movimentar mais o ponteiro (fazendo analogia a árvore de oportunidades da Teresa Torres).

A estratégia é muito importante, porque é a estratégia que comunica o caminho, e num contexto onde a PM terá que lidar com todos as stakeholders da empresa como usuários e não como stakeholders, sem ela é muito fácil que esse time vire um tirador de pedidos, pastelaria mesmo!

Referências

https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization

• Pablo Silva: Minha missão é mudar o mundo para melhor. Eu faço isso hoje ajudando as pessoas a se tornarem líderes humanizados.