O problema
Trabalhar em times de produto é viver em uma constante mudança de escopo e mudanças de cenários e contextos de negócio. Principalmente quando trabalhamos em empresas alavancadas por investimentos ou que fazem muitas aquisições ou fusões, onde times inteiros são refeitos e reorganizados com frequência.
Na minha visão, o maior problema das startups ou empresas de tecnologia que estão crescendo, é exatamente a percepção errada de que precisamos crescer rápido, a todo custo. Nunca vi nenhuma startup focando nos seus primeiros dias em pensar em uma estrutura e desenho organizacional que suportasse o crescimento e a escala do negócio. Isso acontece também na parte técnica. Geralmente a coisa toda é uma avalanche que chega de uma vez para os times e aí entra tudo isso que conversamos: mudança de escopo, velocidade de entrega, geração de débitos técnicos, reorganizações de times e seus escopos, mudança de prioridade de negócio e tantos outros tópicos importantes.
Quando não pensamos, minimamente, em um desenho organizacional escalável, nós relegamos o time a:
- Delimitação de escopo: Não ter uma visão ou delimitação clara dos seus escopos, o que leva à uma cegueira de objetivos;
- Demandas internas: Não planejamos sobre como vamos atender times ou suportar o crescimento de times internos;
- Falta flexibilidade para mudar: Times não conseguem se adaptar às mudanças de planos ou prioridades, criando desmotivação, falta de qualidade do produto, falta de governança técnica entre outros;
- Cultura de silos: Promove uma cultura fechada de trabalho. Quanto menos nos relacionarmos com o mundo exterior, melhor, porque conseguimos controlar nosso escopo e nossas responsabilidades, sem interferência externas;
Logo, quando uma empresa sai de 50 funcionários e vai para 300. Ou um time de produto que trabalhava com 2 ou 3 times, vai para 5 tribos, com 4 times em cada tribo, os canos começam a estourar. Mas aí não existe mais margem de manobra para "pararmos para arrumar a casa". O tradeoff é muito dolorido. Não dá para sacrificar o crescimento do negócio, perdendo essa janela de evolução, por que não conseguimos definir com qual time vai ficar os serviços de autenticação, ou quem vai cuidar da API de checkout.
Dessa forma, eu entendo que é importante que a liderança da empresa tenha um plano de escala de estrutura organizacional, conectada com o plano de crescimento do negócio. Que para mim, deveria ser óbvio. Todo investidor pergunta onde e como o dinheiro do investimento vai ser utilizado, oras, dessa forma, um plano de crescimento de time e seus escopos, conectados com os objetivos de growth do negócio deveria já estar desenho, incluindo como a empresa se organizaria para entregar essa estratégia.
A visão matricial
Para mim, a visão matricial de organização de times e empresas funciona muito bem. Ela é totalmente escalável, flexível o bastante para comportar mudanças de planos e escopos dos times e suportar o crescimento (ou não) do negócio.
Mas estrutura matricial de empresas não algo facilmente absorvido pela maioria das pessoas. Alguns odeiam, outros amam. Há sim alguns pontos importantes que devemos prestar atenção quando falamos sobre estrutura matricial, como: