Guia completo e explicativo sobre MVP - Mínimo do Produto Viável

Introdução

Como diz Paul Graham (um dos criadores da Y Combinator) - “crie coisas que não escalam”. Um dos maiores erros de Empreendedores e Product Managers é pensarem em um produto escalável desde o dia um, automatizando processos, criando uma infraestrutura robusta, sem antes sentir se o produto/negócio está entregando resultado sustentável.

O termo “Negócio Sustentável” pode ter algumas interpretações, mas nesse caso, eu me refiro ao alinhamento entre user-centricity e business-centricity, o que eu chamo de double-centricity, ou seja, ter as duas lentes na sua estratégia, para garantir que você está entregando valor e capturando valor de uma forma saudável.

O termo MVP foi definido e criado por Frank Robinson (CEO da Syncdev), onde você precisa desenvolver o "mínimo viável" para conseguir diminuir o seu risco de negócio. De uma forma mais técnica, podemos dizer que MVP é um produto mínimo com apenas as features essenciais para satisfazer early customers e gerar aprendizado para a evolução do produto. O objetivo de um MVP é reduzir desperdício de desenvolvimento e entregar uma solução o quanto antes para seus usuários, assim você antecipa o aprendizado real e assume menos riscos para lançar e pivotar o seu novo negócio.

Resumindo, quando estamos criando ou habilitando um novo negócio, foque em criar algo manual, onde você consiga controlar a experiência de ponta-a-ponta, até que você tenha tantos clientes que não consiga mais dar conta, nesse momento, você poderá automatizar o seu processo ou algumas partes dele (se assim o desejar).

Nesse artigo, eu (Bernard De Luna) e você, vamos fazer uma viagem bem intensa sobre Mínimo do Produto Viável - MVP, e para esse artigo ser mais objetivo, optei por deixar a teoria por trás do MVP para o final do artigo, então caso você busque essa parte, leia a seção de Teoria e depois volte para o capítulo de Anatomia.

Boa leitura <3

Anatomia de um MVP

Sim, existe uma forma de ver MVP como um processo mais organizado e sistemático. Como diz a CBInsights, “42% das Startups que morrem, lançaram um produto não resolveram um problema do cliente válido”, ou seja, lançar um produto, nunca pode ser o sucesso de uma empresa, e sim quando observamos a nossa solução ser adotada e resolver o problema mapeado de maneira satisfatória o suficiente para que nossa usuária pague pelo serviço.

Depois de muitos anos atuando nesse estágio inicial em empresas, seja dentro da empresa ou como mentor e advisor, organizei esse processo em três etapas de validação:

Validação de Mercado
Validação de Ideia
Validação de Produto

Validação de Mercado

De que adianta você criar um negócio em um mercado que está em grande recessão? Antes de investir em uma tarefa sequer de produto, de um novo negócio, é necessário primeiro olhar o mercado, entendendo o seu momento e quais oportunidades e ameaças existem no seu segmento.

A validação de mercado traz consigo três perguntas-chave que você precisa responder:

Possui mercado?
Resolve um problema?
Estão dispostos a pagar?

Para cada uma delas, você terá uma série de técnicas, tarefas e perguntas para responder. Como eu chamei de Guia Completo, então vamos trazer algumas delas para cada pergunta-chave.

Possui Mercado

Qual é a definição do seu mercado global?
Quais variáveis segmentam o seu mercado?
Qual é o TAM atual e futuro para o seu segmento?
Com base na análise de mercado, quais são suas oportunidades e ameaças mais importantes?
Quais são as tendências e possíveis disrupções desse mercado?

Resolve um problema

Quem são seus clientes?
Qual é o problema que você procura resolver?
Qual o impacto desse problema e sua solução no negócio do seu cliente?
Quais são os requisitos que você deve atender, agora e ao longo do tempo, para resolver esse problema?
Quais são as principais tendências?
Quais são as possíveis disrupções?
Quem está impulsionando essas tendências ou disrupções?

Estão dispostos a pagar

Qual é a definição do comprador?
Quem são os compradores mais importantes do segmento?
Quais são os drivers de valor da solução para seu cliente-alvo?
Que fatores irão impulsionar o crescimento?

Como você já deve ter percebido, esses itens vão de fora para dentro, ou seja, começamos no espaço mais macro do negócio, que é o mercado, e chegamos ao ponto do problema do segmento de usuário que queremos atacar. Para cada uma dessas três fases, podemos utilizar técnicas consolidadas, como pesquisa de mercado, jobs to be done, jornada de usuário, pesquisa primária e secundária, desk research, etc.

Sequenciar a validação traz para gente um método mais organizado de trabalho, mas o maior ganho é em cima das invalidações. Pois, se eu começo pelo mercado e vejo que não tem um mercado fértil para lançar esse negócio, eu não preciso nem entrevistar meus usuários. Por sua vez, se eu invalido as pessoas pagarem por essa proposta de valor, ao invés de eu mudar o mercado, eu pivoto apenas essa etapa, buscando uma proposta de valor, perceção de valor, modelo de negócio, sub-nicho, em que o negócio possa ser sustentável financeiramente.

Pivot e as Zonas de Pivotagem

Essa é a primeira vez que utilizei a palavra PIVOTAR, e talvez você ainda não a conheça. Por isso, vamos rapidamente explicar o seu significado e sua importância para o MVP:

PIVOTAR, vem da palavra de origem francesa Pivot, que significa rotacionar, balançar, girar, e com uma aplicação mais moderna oriunda do basquete, significa fazer uma leve alteração de estratégia, desde que o eixo seja mantido. O mesmo podemos aplicar para posição de um atacante de área ou fixo no futsal, que tem a função de receber a bola de costas, e encontrar jogadas de acordo com o cenário real.

De acordo com Eric Ries, existem dez tipos de pivots, ou seja, dez eixos onde podemos executar alterações de estratégia de um negócio, são elas:

Zoom-In Pivot: transformar o que antes era apenas uma parte do seu produto ou serviço em todo o seu produto ou serviço.
Zoom-Out Pivot: é o movimento contrário do primeiro item, ou seja, transformar todo o seu produto em uma funcionalidade ou parte de algo novo que irá suprir a necessidade do mercado.
Customer Segment Pivot: trata-se de adaptar o seu produto ao público-alvo correto.
Customer Need Pivot: adaptar seu produto às reais necessidades dos clientes.
Platform Pivot: mudar o seu serviço de plataforma — o que antes foi pensado como um site, por exemplo, pode funcionar melhor como um aplicativo para dispositivos móveis.
Business Architecture Pivot: é fazer com que o que era pensado como um negócio B2B, ou seja, para empresas, seja agora voltado para o consumidor final e vice-versa.
Value Capture Pivot: modificar o seu sistema de captação de renda ou de monetização do seu negócio.
Engine of growth Pivot: buscar alternativas para a divulgação do seu produto — às vezes, um produto que foi visto como algo viral, que irá gerar divulgação espontânea através dos consumidores, precisa de outro método de marketing, como propagandas.
Channel Pivot: é a mudança de logística de entrega do seu produto.
Technology pivot: buscar uma nova tecnologia que irá tornar o seu negócio mais competitivo.

Ref: Peguei a lista em português já traduzida do site da endeavor

Vale lembrar que o Pivot não é uma função de produto, e sim um termo para ser usado por todas as áreas, a favor de atingir o objetivo de um negócio. Todo processo de invalidação pode causar um desafio de Pivot (pivotagem). No caso da etapa de Validação de Mercado, temos três zonas de pivotagem, e como ainda estamos em mercado e não produto, há uma grande chance da Product Manager não ser diretamente a pessoa responsável por essas validações, o que não quer dizer que você não pode ser escalada ou proativamente puxar essa responsabilidade para si.

Uma vez que você consiga validar as fases da etapa de mercado, você terá reduzido um risco significativo de negócio, podendo avançar para a próxima etapa - Validação de Ideia (também conhecida como Validação de Oferta).

Validação de Ideia

Seu usuário tem um problema e dinheiro para resolver? Então, está na hora de validar a sua proposta de valor, fazendo uma oferta. Essa é a etapa onde começamos a trabalhar com MVP Experiments, que são pequenos experimentos que nos trazem respostas rápidas dos potenciais clientes, sem ainda precisar construir um produto ou tecnologia.

A validação de ideia vem com uma ideia central de se fazer uma oferta, para entendermos se o que estamos propondo é percebido pelo nosso segmento de cliente como algo que vale a pena investir dinheiro e testar. Como forma de oferta, trabalhamos com dois tipos de MVP:

MVP Fumaça (também chamado de Teste Fumaça ou Smoke Test) - Testes com CTA (call to action) falsos, que visam simplesmente identificar a vontade da usuário. Esses CTAs podem vir de páginas falsas, links e botões falsos em produtos já existentes, e até anúncios falsos que não levam para página válida, dando também o nome de The Button to Nowhere (o botão para lugar nenhum). OBS: MVP Fumaça não se enquadra bem como MVP e sim como MVP Experiment, não tendo uma visão de produto e sim de testes.
MVP Concierge - Entregar a proposta de valor via serviço, sem um canal de produto oficial, onde o time faz a função que as funcionalidades deveriam fazer. Modelos como Whatsapp, Instagram, Telegram, Emails, Slack, entre outras ferramentas de comunicação podem apoiar esse tipo de serviço onde o objetivo é servir ao usuário como a concierge de um hotel.

Em cima dos dois tipos de MVP, precisamos garantir basicamente a resposta de duas perguntas:

Gerou cadastros?
Desejou comprar?

Em alguns casos, você pode começar a rodar experimentos que validem o interesse de cadastro (sem assumir que é gratuito, voltarei nesse tema mais tarde), e em um segundo momento, criar um outro experimento onde a usuária é obrigada a selecionar o plano antes de concluir o seu cadastro (mesmo que ainda não haja cobrança).

O modelo concierge, por sua vez, acelera a entrega de valor, o que implica que você fará um trabalho mais braçal, ou seja, você precisará combinar por fora com suas usuárias o preço, frequência e modelo de pagamento. Nada impede também de você combinar esses tipos em um fluxo mais integrado de trabalho, por exemplo, usando MVP Fumaça para iniciar essa validação em cima da perceção de valor e até de precificação, e após a validação, direcionar essas pessoas para o MVP Concierge, rodando na mão esse trabalho.

Sobre precificação, esses experimentos (MVP Fumaça e MVP Concierge) não substituem técnicas de definição da elasticidade de preço (Price Elasticity of Demand), que é basicamente uma leitura sobre o que pode impactar o seu preço, pela perspectiva dos compradores. Para esse mapeamento de elasticidade, você pode usar técnicas como o modelo Van Westendorp, e para entender melhor os motivadores, as expectativas e a percepção com o produto e marca, você pode utilizar o modelo Best-Worst Scaling(também conhecido como Max-diff).

Pré-vendas como MVP

Ainda na etapa de Validação de Ideia, você pode utilizar o conceito de pré-venda como forma de validar a oferta / ideia, antes do desenvolvimento do seu produto ou tecnologia. Uma das formas de pré-venda que mais chamam a atenção da nossa área de tecnologia é o Crowdfunding ou Financiamento Coletivo. Crowdfunding é uma plataforma de financiamento coletivo de uma ideia ou produto. Nela, você pode vender produtos que ainda não foram produzidos, vendendo apenas o conceito. Uma página de produto no CF possui uma descrição de alto nível do seu conceito, ofertas para as pessoas pagarem, um limite de tempo e meta de sucesso para a campanha de financiamento.

A partir do momento que você validar sua ideia, seja atingindo a meta de vendas, seja cadastros que aceitaram o preço/plano proposto, seja clientes entrando para viver o MVP Concierge, você reduziu ainda mais riscos significativos, estando preparada para seguir para última etapa de validação - Validação de Produto.

Validação de Produto

Tudo bem sua proposta de valor ser boa, mas você está entregando ela da melhor forma? Agora precisamos validar o canal de tangibilização dessa proposta de valor e o relacionamento com a sua cliente. Essa é a etapa mais conhecida, onde a maioria das pessoas que falam sobre MVP focam em falar e ensinar.

A validação de produto exige um trabalho maior de desenvolvimento, seja com código ou técnicas LCNC. Os dois tipos de MVP mais famosos nesse momento são:

MVP Produto - Criar uma primeira versão focada apenas na(s) core feature(s). Essa versão também é chamada de Single-Feature MVP e evidencia o mínimo possível de features para entregar a proposta de valor mapeada.
MVP Mágico de Oz (também conhecido como Flintstone MVP) - Através de uma simulação do produto final, muitas vezes através de uma landing page ou serviço não automatizado, o produto consegue unir serviço e produto para entregar a proposta de valor para a cliente, dando a ilusão de um produto em pleno funcionamento.

Em cima dos dois tipos de MVP, precisamos garantir prioritariamente a resposta de uma única pergunta:

Estão comprando?

Essa pergunta pode ter algumas lentes de métricas diferentes, dependendo do sabor do negócio. Um negócio SaaS, que seja de assinatura, olhará a aquisição dos usuários (se objeções estão sendo bem trabalhadas, próximo ainda da validação da ideia/oferta), assim como a retenção dos usuários (se eles continuam pagando mês a mês). Já um negócio marketplace ou ecommerce ou de pagamento avulso, não só trabalha o modelo de aquisição, como a capacidade desse usuário realizar uma recompra em um período determinado de frequência (o que também significa retenção, mas com um contexto diferente do SaaS). Vamos elaborar um pouco mais sobre esse tema e as métricas de MVP na próxima seção.

A validação do produto acontece quando conseguimos um equilíbrio entre a proposta de valor e a captura de valor, de forma que o nosso produto esteja encaixado no mercado, preparado para um crescimento exponencial e sair do grupo de inovadores para o grupo de imitadores.

Métricas de um MVP

Antes de entrarmos no assunto de métricas, vamos trabalhar em cima de alguns conceitos já estabelecidos. MVP não foi feito para escalar, ele tem a função de gerar um aprendizado validado, como ele está vinculado ao começo de um negócio, ele tem poucos usuários, logo esse aprendizado acaba sendo mais qualitativo do que quantitativo.

Todo negócio em sua etapa inicial, acaba sendo baseado em duas dimensões, que eu chamo de Métricas ou Dimensões Primitivas, que são compostas por Aquisição e Retenção. O seu principal objetivo é comprovar que a sua solução entrega valor, não só para a cliente fazer parte, como para ela continuar como cliente.

Muita gente acredita que, por estarmos falando de aquisição e retenção que são os motores de crescimento, essas dimensões não se aplicam a penetração de mercado, mas na verdade, estamos aqui sob uma lente qualitativa e não quantitativa. Ao invés de olhar “quantos usuários estamos trazendo”, vamos buscar pelos “principais motivos de objeções para a pessoa não virar usuária ou cliente”, mesma coisa para retenção, por termos poucos usuários, não é sobre a “porcentagem de retenção” e sim sobre “principais motivos dos usuários não continuarem como clientes”.

No entanto, algumas empresas que estão lançando um MVP para um segmento já dominado ou existente, tendem a lançar MVP para um grupo maior de usuários, nesse caso podemos trabalhar com uma triangulação, ou seja, combinar dados qualitativos com dados quantitativos, por exemplo, quantos usuários realizam uma recompra nos primeiros 30 dias, e depois entender o motivo dos usuários que não realizam a recompra no período citado (o que em produtos que não são SaaS caracteriza churn).

A grande verdade é que reter clientes é um desafio bem grande para a empresa, por isso, após estar próximo dos motivos de churn, você terá que descer um nível de métrica, para estar mais próximo do trabalho da cliente, logo, você provavelmente aterrissará em proxy metrics como ativação, engajamento, satisfação, entre outras. Assim, conseguiremos entender que uma usuária que cria menos de 3 boards em 30 dias tem uma baixa chance de se tornar uma cliente, assim como uma cliente que acessa menos de 3 dias por semana o seu produto, tende a cancelar a conta nos próximos 60 dias.

Vale lembrar que, quando estamos trabalhando com MVP, estamos em uma etapa de Build (construção) e não de Optimization (otimização), ou seja, não estamos falando de otimização de CAC, aumento de LTV ou melhorias incrementais de 5p.p. da métrica x, e sim aprendendo próximo do usuário o que faria ela começar a usar e continuar usando o nosso produto. No próximo estágio dessa validação de produto, quando já temos bem mais usuários usando e pagando, com o negócio mais próximo do PMF - Product Market Fit, podemos avançar na ambição, aumentando o engajamento (amplitude, profundidade ou frequência) dessa pessoa em produto, assim como o aumento de receita (ou margem de lucro) por cliente.

Por fim, uma métrica bastante saudável para você trabalhar pré e pós-MVP é a Value Metric (Métrica de Valor). A VM nada mais é que do que a identificação de qual é a variável que você pode usar para capturar valor da sua cliente. Essa métrica ajuda a entender o que a cliente valoriza mais (ou depende mais) para influenciar em uma compra ou upselling. Se pegarmos o Spotify como exemplo, para definição do seu MVP, identificar a Métrica de Valor seria descobrir qual ou quais dessas métricas abaixo seriam as mais importantes para a cliente, para atrelar isso aos planos de negócio:

Músicas de alta qualidade
Não ter anúncios
Quantidade de playlists
Quantidade de usuários na mesma conta
Playlists offline

Assim, podemos amarrar as principais dores, desejos, benefícios e facilidades para compor planos pagos e escalar o preço por cliente (ex: espaço no Dropbox, usuários no Slack, integrações no Trello, páginas no Figma, etc).

Para te ajudar um pouco nessa identificação de motivadores, a productled.com tem uma lista de perguntas bem legais para te ajudar no entendimento do relacionamento da cliente com o seu produto, para mapear motivadores:

Encontrando o primeiro pensamento

Quando você percebeu que [precisava de algo para resolver seu problema]?

Antes de começar [usando a solução atual], como você resolveu esses mesmos problemas no passado?

Havia um prazo ou evento específico para o qual você precisava estar pronto?

Com [a solução], o que você pode fazer que não podia fazer antes?

Que outras mudanças você teve que fazer para integrar [a solução] em sua vida?

Construindo o conjunto de consideração

Que trabalho você está tentando fazer?

Que tipo de soluções você tentou? Ou não tentou? Por que ou por que não?

Seja curioso sobre a emoção

Como você usa o produto que comprou?

Existem recursos que você usa o tempo todo? Como?

Existem recursos que você nunca usa? Por que não?

O que você gostaria que [seu produto] pudesse fazer?

Mais do que saber focar mais no qualitativo do que no quantitativo, trabalhar com métricas em MVP vai te exigir grande sensibilidade de identificar quais métricas são de otimização e quais realmente vão te apoiar nesse aprendizado validado e em um crescimento desacelerado mas consistente.

Teoria: Customer Development

Existe uma frase do saudoso Clayton Christensen (Harvard Business School) que diz: “A cada ano, 30.000 novos produtos de consumo são lançados - e 95% deles falham”. A maioria esmagadora dos negócios não vão dar certo, e por isso, jogarão muito do dinheiro investido no ilxo. A frase é forte, mas representa a realidade das startups, pois segundo o Startup Genome, 11 a cada 12 startups falham.

Como forma de reduzir os riscos da sua iniciativa, trazendo mais pesquisa, otimização, aprendizado e sustentabilidade para o negócio, Steve Blank, considerado o papa das startups, criou o método Customer Development, pois como diz Blank: “Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes”. O Desenvolvimento do Cliente é um processo de 4 etapas para garantir aprendizados rápidos e baseado em evidências, são elas:

Customer Discovery (Descoberta de Produto)

Busca entender os problemas do cliente e testar as hipóteses do mercado. A ideia é garantir que se produto realmente resolva um problema do cliente.

Customer Validation (Validação da Cliente)

Verifica se o processo de vendas e distribuição é viável e se o seu produto seria rentável, isto é, se haveria um número suficiente de pessoas dispostas a pagar por ele.

Customer Creation (Criação da Cliente)

A criação de demanda é feita por meio de ações de marketing e de vendas.

Company Building (Construção da Empresa)

Finalmente, a solução e a empresa podem sair do modo aprendizado exclusivo para entrar no modo execução.

Esse método foi criado para aquecer, refutar ou confirmar os achismos das fundadoras de empresas, como forma de trazer um método mais consistente para a busca do Product-Market Fit. Vale lembrar, que o conceito do Customer Development foi apresentado ao mercado há mais de 17 anos, ou seja, muitos conceitos que conhecemos de produto vieram depois, como Product Discovery, Product-Led Growth, ferramentas poderosas de métricas, celular como primeira tela, marketplaces, gig economy, SaaS como modelo forte de negócios, entre muitas outras. Mas, o conceito ainda é muito forte e se mantém consistente até hoje, principalmente para as derivações que vieram a partir dele.

A primeira grande vitória ao utilizar o método de Steve Blank é definir o mercado que estamos nos inserindo como startup, escolhendo um dos cenários abaixo:

Startups que estão entrando em um mercado existente
Startups que estão criando um mercado totalmente novo
Startups que desejam re-segmentar um mercado existente como um entrante de baixo custo
Startups que desejam re-segmentar um mercado existente como um player de nicho

As quatro etapas do Desenvolvimento do Cliente podem ser fatiadas em dois momentos. No primeiro momento, o foco é a busca pelo modelo de negócios, onde as duas etapas (Customer Discovery e Customer Validation) servem para confirmar o seu modelo de negócios, validando a força de fricção entre a captura de valor e a proposta de valor. Elas indicam que o trabalho de identificar o mercado, segmento de cliente, valor percebido, monetização e precificação e o processo de vendas está consistente.

Steve Blank ainda nos traz o conceito de Repeatable Customers (clientes repetíveis), pois quando os encontramos em nosso processo de vendas e garantimos que eles impactem positivamente nosso lucro como negócio, nós podemos passar para o próximo momento, que é a execução para escalabilidade (ou como Blank diz, baseado no conceito de Geoffrey Moore que virou um livro homônimo, cruzar o abismo).

O modelo proposto por Steve fez muito sucesso e inspirou um de seus alunos, Eric Ries, a criar o livro Startup Enxuta, que virou um livro de cabeceira para quem quer criar um negócio em tecnologia. Esses livros se somam no conceito de MVP, pois enquanto Customer Development nos traz processos em cima da criação de negócio, em busca de reduzir riscos e ter mais consistência no crescimento, a Startup Enxuta se torna uma coletânea de práticas de gestão para organizações e produtos com um alto nível de incerteza, buscando gerar mais eficiência no cumprimento dos objetivos.

A simbiose dessas teorias e práticas foi tanta, que a voz de Steve Blank foi ampliada em vários contextos, como:

Descobrir o cliente que se tornou “get out of the building”(sair do prédio), que significa que você não sabe nada sobre o mercado, nem mesmo sobre a sua ideia, até você SAIR DO PRÉDIO, falar e interagir com pessoas e clientes reais
Trabalhar com evidências, baseada nas hipóteses de Blank se tornou “validated learning” (aprendizado validado), em que diferente de achar, ou apenas conversar com pessoas, que escondem em suas respostas seus medos e crenças, para você ter um aprendizado validado, você precisa entregar algo para o seu potencial cliente e ver como ele lida com a situação.
Definir um Minimum Feature Set (Pacote Mínimo de Funcionalidades) de Blank se tornou Minimum Viable Product (Mínimo do Produto Viável), em que ambas são uma tática de desenvolvimento do cliente para reduzir o desperdício de engenharia e colocar o produto nas mãos dos primeiros Earlyvangelists o mais rápido possível.

Como você deve ter percebido, o termo Earlyvangelists apareceu pela primeira vez agora, e ele é super importante para o MVP, Lean Startup e Customer Development. Steve Blank explica que o nome vem da junção de Early adopters + Evangelists, ou seja, adotadores iniciais do seu produto que sejam evangelistas (tenham potencial de boca a boca ou influencia no mercado). Identificar a Earlyvangelist é importante, pois o seu MVP não deve ser lançado para todo o mercado, ou seja, você precisa lançar para um grupo que seja próximo da sua solução para te ajudar a validar o cliente, afinal, como Steve Blank sabiamente diz, “a maioria não vai querer um MVP”.

Para identificar as Earlyvangelists do seu novo negócio, você precisará responder as seguintes perguntas:

Eles têm um problema.
Eles sabem que têm um problema.
Eles estão procurando ativamente por uma solução.
O problema é tão doloroso que eles montaram uma solução provisória.
Eles têm orçamento para comprar o produto e resolver seu problema.

Assim, a recomendação é você trabalhar a aquisição do seu MVP como cohorts (grupos de usuários em cima de uma linha de tempo), ou seja, cohort um (dez usuários), observe de perto, faça pequenas alterações e experimentações e lance o cohort dois (dez usuários), e assim vai, quando perceber que os aprendizados estão sendo facilitados, você pode aumentar o cohort de dez para vinte usuários, e continue o seu processo de segmentar o aprendizado por cohort, para identificar padrões e anomalias. Saber análise de cohort vai te dar superpoderes na hora de gerenciar um MVP, acredite!

Usar a teoria em seus discursos e apostas, vão te ajudar muito a construir sua autoridade na empresa e no mercado, garantindo uma base de sustentação para o seu trabalho e experimentações. Alinhar as diferentes técnicas e teorias darão um respaldo aos momentos mais críticos e que garantam um salto maior de fé, principalmente de diretores, c-levels e acionistas da empresa. Para te ajudar a conseguir esse buy-in (comprarem sua ideia ou aposta), você pode usar esse dado a seu favor:

“Apenas 40% dos produtos desenvolvidos chegam ao mercado e apenas 24% irão gerar alguma receita.” - Marketing Research Association

E quando existir uma resistência interna muito forte para testar um produto intensamente em cima de design e tecnologia antes de simplesmente lançar, e acabam negligenciando a proposta de valor o modelo de negócios, que é o principal alvo do MVP, traga essa citação do Martinho em sua defesa:

"Uma das maiores perdas possíveis de tempo e esforço, e a razão de incontáveis startups fracassadas, é quando uma equipe projeta e constrói um produto - testando usabilidade, testando confiabilidade, testando desempenho e fazendo tudo o que eles acham que devem fazer - no entanto, quando finalmente lançam o produto, descobrem que as pessoas não vão comprá-lo ”. - Marty Cagan

Assim, você consegue executar na prática as pesquisas de mercado, identificação de problemas, identificação de earlyvangelists, validação da oferta através de interesse e, por fim, a tão sonhada validação de produto, que se concretiza no Product-Market Fit.

O que não é um MVP

Criar um MVP não é sobre lançar uma nova ideia no mercado, nem mesmo iniciar um novo produto, tampouco colocar uma ideia executada na mão de qualquer pessoa que tiver interesse. Em cima desse contexto, é importante trazer as três principais afirmações do que não é um MVP:

MVP não é um protótipo ou POC - Enquanto POCs são provas de conceitos rápidas em cima de uma limitação ou risco técnico, protótipo é um simulacro, ou seja, ele não reflete uma validação e sim uma redução de risco em cima de uma simulação (não corresponde a realidade).
MVP não é um produto sem modelo de negócio - Se você lançar o seu produto com um preço injusto ou sem modelo de negócios, você não estará validando a relação da usuária com o seu negócio, logo, você não estará validando o encaixe do produto com o mercado, assim como a fricção da captura de valor com a proposta de valor.
MVP não é um software lançado rapidamente - Se você não está seguindo a teoria de validated learning, você está simplesmente fazendo um lançamento de um produto lean, enxuto, faseado, mas isso não caracteriza um MVP, pois você não está validando nada, apenas acelerando o time-to-market (tempo pro mercado).

Em cima dos itens abaixo, existem duas coisas para trazermos de grande importância:

Alguns negócios são conhecidos como negócios de escala, ou seja, eles precisam de uma grande força de efeito de rede, e consequentemente, grande número de usuários para poderem encaixar um modelo de negócio lucrativo. Isso significa que, em raros casos, você terá negócios em que não conseguirá validar precificação com seus early adopters.
Na maioria dos casos de uma aplicação indevida do termo MVP, usamos para representar uma Cultura MVP, ou seja, um processo de esforço mínimo com apenas os recursos essenciais para validar sua hipótese e gerar aprendizado para a evolução da mesma. A aplicação dessa abstração no seu discurso, pode te ajudar a contextualizar o tema através do clichê, mas pode gerar um grande desafio nas expectativas para as próximas etapas, incluindo budget, alinhamento, recursos necessários e validações.

Tão importante quanto saber o que é MVP e como gerenciá-lo, é saber o que não é MVP e ajudar na convergência de entendimento da empresa e da sua equipe. Essa tarefa, quando dominada, potencializa muito a liderança por influência e o managing up (gestão de comunicação com seus líderes).

Startups Consistentes x Startups Inconsistentes

Você sabia que existe um nome para empresas que buscam a escalabilidade sem passar pela etapa de validação de cliente? Chamamos de Startups Inconsistentes, empresas que possuem muito foco na escalabilidade, criando funcionalidades "nice-to-have” (tradução não literal para recursos que são legais de se ter), com muito pouco teste de usuário.

O Startup Genome, em seu relatório Global Startup Ecosystem Report de 2019, apontou uma série de fatos de diferenciação entre startups consistentes (que passam pelo processo de validação) e startups inconsistentes. Dentre os muitos itens de comparação, gostaria de destacar quatro deles:

As startups inconsistentes têm equipes 50% maiores antes de escalar e 50% menores após a etapa de escala.
As startups inconsistentes têm 75% mais usuários pagos nos estágios de descoberta e validação em comparação com startups consistentes. Startups consistentes têm 50% mais usuários pagos na etapa de escala.
As startups inconsistentes escrevem 3,4 vezes mais linhas de código no estágio de Descoberta e 2,25 vezes mais linhas de código no estágio de Eficiência.
45% das startups inconsistentes gastam mais de US$ 15.000 por mês na aquisição de clientes antes de otimizar seus funis de conversão e custos de aquisição. 80% das startups consistentes gastam menos de US $ 15.000.

Entender a importância de se criar um negócio consistente, ajuda no principal trabalho de uma Product Manager, reduzir riscos e gerar valor para o negócio.

Product-Market Fit

Quando eu falo de MVP, uma das dúvidas que eu mais recebo de empreendedores e pessoas de produto é “como identificar que atingiu um Product-Market Fit”. Você tem algumas ferramentas que podem te ajudar nesse processo, mas para quem gosta do diagrama de venn, o Lenny Rachitsky tem um bacana sobre quando alcançar o PMF de verdade:

Você fez um produto que as pessoas querem x Você pode lucrar entregando esse produto para as pessoas em escala x Você pode achar e reter essas pessoas de forma sustentável.

Sobre técnicas de identificação de PMF, eu tenho três para recomendar:

The 40% rule (A regra de 40%) - Criada por Sean Ellis, difundida por Rahul Vohra, founder da Superhuman. A técnica consiste em um questionário para os usuários, perguntando o quanto eles ficariam desapontados se não pudessem mais usar esse produto. Se 40% das respostas forem “bem desapontados”, alô PMF!
The sales learning curve (A curva de aprendizado de vendas) - Criada por Mark Leslie, professor de empreendedorismo de Stanford. A técnica consiste em medir através do custo do time de representante de vendas (presente em SLG - Sales-Led Growth), onde ao atingir o PMF, o time de vendas começa a se pagar, passando a gerar lucro e permitir uma aceleração (escalabilidade).
The 30-day trial (O trial de 30 dias) - Criada por Douglas Leone, ex-sócio da Sequoia Capital. Nessa técnica mais presente em PLG - Product-Led Growth), recomenda-se colocar um trial de 30 dias para todos os usuários, simplesmente travando o seu uso após o período. A porcentagem de usuários ativos que reclamarem pedindo para pagar pelo re-acesso, vai dar luz ao PMF.

Veja que nenhuma dessas técnicas é infalível e elas vem só para te ajudar a ter uma maior visibilidade do comportamento do mercado, afinal, entender quando o seu negócio satisfez o mercado é um jogo tão complexo, com tantas variáveis, que uma única técnica não seria capaz de tamanha precisão.

Um dos maiores nomes de produto no mundo, Lenny Rachitsky, tem dois artigos interessantíssimos sobre o tema, inclusive com muitos exemplos de empresas reais e suas relações com PMF:

Querer escalar o seu produto sem encontrar PMF é como tentar chegar a 200km com um carro na primeira marcha, você não só não vai conseguir, como provavelmente ficará a pé.

Seção Final

Eu havia prometido ao Edu Fonseca que terminaria esse artigo com um FAQ, mas pensei que isso daria margem a ideia de sempre atualizar, o que eu não teria tempo disponível e até interesse. Por isso, usarei essa seção para falar sobre um dos maiores problemas do MVP - suas nomenclaturas derivadas.

Utilizar outros nomes em cima de um conceito, enfraquece o discurso e o próprio conceito. Criar artigos que MVP morreu e que agora devemos chamar de xpto, são tentativas de reforçar a autoridade de uma empresa, autor ou profissional, descredibilizando toda a teoria e eficácia do modelo acima, e o pior, fazendo uma mudança puramente cosmética e não embasada na proposta.

Sei que existem inúmeros formatos de derivação do MVP, mas para exemplificar esse fato acima, vou usar duas derivações:

Minimum Lovable Product
Minimal Marketable Product

Para falar sobre o MLP, vou pegar a definição pelo Aha!:

“Um Produto Mínimo Adorável (MLP) é uma oferta inicial que os usuários adoram desde o início. Representa o mínimo necessário para que os clientes adorem um produto, em vez de apenas tolerá-lo.”

Agora vamos pensar juntos, se a gente precisa adquirir e reter earlyvangelists, que são pessoas altamente criteriosas sobre suas soluções, como eu posso entrar em um mercado de forma balanceada com proposta de valor e captura de valor, com usuários apenas “tolerando”? MVP não é uma proposta funcional, ele precisa encantar, cativar, até mesmo para que você possa reduzir a sensibilidade ao preço da cliente e assim esticar sua lucratividade, ou seja, MLP é uma tentativa de se criar em cima de uma verdade que não se aplica ao MVP, baseado em tudo que oferecemos nesse post.

Para falar sobre o MMP, vou pegar a definição pelo Userpilot:

“Um Produto Mínimo Comercializável (MMP) é uma versão mais desenvolvida do MVP e está pronto para ser vendido aos clientes. O MMP é um produto totalmente funcional que oferece uma experiência de usuário sólida, enquanto o MVP tem funcionalidade limitada.”

Agora vamos novamente pensar juntos, desde o começo colocamos que o MVP é um produto que precisa vender e ter modelo de negócio, certo? Então, como um diferencial de MVP é ser vendido aos clientes? O outro ponto é usar o termo “fully-working” (totalmente funcional), quando o MVP para ser lançado já precisa ser funcional, senão ele não conseguirá reter a cliente pagante. Caso a expressão seja para defender um produto acabado, esse conceito não existe em produtos digitais, visto que estamos sempre numa relação de forças externas, seja mercado, tendência de usuário, concorrentes, novos entrantes, etc. O fim de um MVP é o trabalho de criação de um produto estável, preparado para escalar, isso não acontece “fully”(completa), pois alguns itens do produto não comprometem a escalabilidade, ou seja, a partir do fim do MVP, podemos continuar trabalhando em cima de uma cultura MVP para novas soluções, assim como utilizar as técnicas explicadas nesse artigo para experimentações.

Se você gosta de usar essas siglas, tudo bem, continuamos amigos, mas eu realmente acredito que isso enfraquece o discurso teórico do MVP e sua aplicação. Constantemente sou procurado por empresas, algumas grandes corporações, interessadas em lançar novos produtos para o mercado, e uma das primeiras coisas que eu alinho com elas é se estamos falando de um MVP ou um lean product (termo que uso para definir a primeira versão de um produto, apenas por didática com clientes). Muitas pessoas podem dizer - “ah, é a mesma coisa Bernard”, mas na verdade não, pois no MVP a cliente precisa entender que não poderá escalar após o lançamento, focando em discovery contínuo mais curso, menos métricas quantitativas como metas e foco total em aprendizados, enquanto após a primeira versão de um produto, você já pode começar a ativar alavancas de crescimento, de acordo com a estabilização de bugs e pain points (pontos de dor) mais críticos.

Espero que você tenha gostado desse artigo, assim como eu gostei de tê-lo escrito em dois dias. Como um bom perfil de construtor e inventor, MVP é uma das coisas que eu mais gosto de fazer e estudar, e me sinto extremamente feliz de poder compartilhar um pouco dos meus aprendizados com você! Se você quiser aprender mais sobre gestão de produto e assuntos correlacionados, não deixa de me seguir no linkedin e instagram @bernarddeluna, e claro, estudar comigo através da Produtos Incríveis, onde tenho vários programas incríveis disponíveis para todas as etapas da sua carreira, seja aprender os Fundamentos de Product Management, Product Discovery, Product-Led Growth, Avançado em Product Management, e até duas imersões presenciais que são fora da curva, a Imersão PM Leadership e a Imersão PM Start, exclusiva para quem quer se tornar APM/PM júnior ou quer acelerar seu crescimento nessas posições.

Bernard De Luna: