Gerenciando a ansiedade dos stakeholders - Parte 1/2

O que fazer, com quem conversar e com qual frequência.

Quem nunca recebeu uma mensagem no slack assim: ”Anselmo, você tem 5 minutinhos para a gente conversar?”

Ou melhor, aquela reunião marcada do nada com o gestor de outra área com o seguinte título:

Alinhamento

Se, assim como eu, você é uma pessoa preocupada, a tensão já toma conta do seu corpo.

Essa tensão é bem comum. Afinal, em tempos de trabalho remoto a comunicação é uma das partes mais falhas do processo de desenvolvimento.

E a maioria esquece ser um dos trabalhos mais braçais e cansativos de gerenciamento de produto.

Não existe maior desafio para testar a influência e confiabilidade do seu trabalho. Ou seja, a satisfação dos stakeholders é uma métrica da qualidade do seu trabalho pela conquista do consenso entre os interessados.

Gerenciamento de ansiedades

Na primeira mentoria em grupo que eu tive com o Joca Torres, nós estávamos discutindo a possibilidade de um roadmap de 1 ano (longo prazo) chamando de: “Precisamos alinhar as expectativas”. Ele respondeu:

“Gerenciamento de ansiedades é um dos trabalhos mais importantes da equipe de produto”

Eu simplesmente amei essa definição.

Se olharmos pelo lado empático da coisa, é exatamente esse sentimento (ansiedade) que aflora naqueles que têm um enorme interesse pelo produto (ou novas funcionalidades), porém pouco poder de ação sobre ele.

Logo, é nossa responsabilidade manter essas relações as mais azeitadas possíveis.

Mapeando responsabilidades e influências

O fato é que gerenciamento de produto é uma profissão extremamente relacional.

Estamos o tempo inteiro buscando formas de potencializar as relações que temos para conseguirmos gerar o consentimento inerente ao resultado final de um desenvolvimento.

Para chegar nesse resultado temos que compreender (ou minimamente documentar) quais são as responsabilidades e influências dos outros sobre o seu produto.

Essas responsabilidades vão mudar muito de empresa para empresa devido ao contexto e cultura.

Por exemplo:

  • Tech lead
  • Responsabilidade:
  • Possui decisões de arquitetura e engenharia
  • Influência:
  • Especificação Técnica
  • Entrega do desenvolvimento

Porém, essa é a minha realidade.

Em muitos casos a influência sobre a entrega  do desenvolvimento é da própria PM ou PO.

Mapear tais fatores vai te ajudar a compreender em qual momento e com qual frequência você vai ter que manter essas pessoas ou áreas mais próximas.

De quem eu tenho que gerenciar a ansiedade?

Sendo bem simples e direto: Todo mundo!

Isso quer dizer que todo mundo tem que participar da minha daily, planning e review?

Não necessariamente, a não ser que a galera não tenha mais o que fazer além de olhar o trabalho da sua equipe.

Existem níveis de interação que vão definir o quão mais próximo você vai estar de cada departamento ou pessoa interessada.

Eu separo em três grupos diferentes: os Informados, Envolvidos e Core Team.

Informados

Esses são os grupos ou pessoas que possuem apenas a necessidade de estarem a par do seu trabalho para ocasionalmente oferecer feedbacks.

Esse é o nível mais baixo de interação. Ou seja, utilize de comunicações assíncronas e Tech Touch.

O que eu quero dizer com Tech Touch?

Uma documentação bem escrita que é possível deixar comentários antes de iniciar o desenvolvimento, manter o seu roadmap trimestral atualizado com um link de fácil acesso e compreensão, enviar emails ou mensagens no slack com updates periódicos e apresentações de All Hands.

Envolvidos

Essa categoria provém inputs regularmente ou é responsável pela impulsão do produto. Porém, não é 100% o foco deles ficar escovando regra de negócio e as funcionalidades.

Eu pessoalmente gosto de olhar para essa categoria como a minha squad fora da minha squad.

Como assim?

O gerenciamento de stakeholders envolve muito gerenciar para cima, como o seu GPM, CPO, Tech Manager; e influenciar para os lados, como os líderes de outras áreas como Atendimento, Product Marketing, Sales.

Trazer os líderes dessas áreas mais próximos de você em uma quinzenal de uma hora de resultados e entregas, participar de reuniões mais pessoais, entender quais são as suas dores a curto prazo e como o seu produto pode impacta-los ao longo prazo é um bom caminho.

Detalhe. Quando eu digo os líderes, eu não quero dizer a alta gestão de cada área. Essas pessoas não têm tempo de opinar sobre o Call to Action do seu botão.

Compreenda e defina com a respectiva área quem é, ou pode ser o responsável direto sobre o seu produto. São essas pessoas que você vai se aproximar mais.

Core team

Esse não tem segredo.

São pessoas ou áreas que possuem dedicação exclusiva ao produto.

Essas pessoas você tem que conhecer a família, o nome do cachorro, cidade onde nasceu, data de aniversário e assim vai.

Brincadeiras à parte, essa equipe é a sua squad, são os engenheiros de Software, Designers, Business Analyst e POs.

São as pessoas que você tem uma interação diariamente em Dailys, 1:1 ou refinamentos técnicos.

Documente e informe

Comece enviando individualmente essa mensagem, ou algo do tipo:

“Oi, Fulano (Líder da área). Eu estou planejando criar uma sync quinzenal com todos os interessados em inserir o seu produto e eu queria saber se você está interessada em participar. Estou puxando um representante de cada área interessada, então tem a pessoa X do departamento Y e a pessoa Z do departamento alfa, por exemplo, que já toparam. Daí gostaria de algum representante da sua área. Nessa sync a gente vai apresentar as iniciativas, discutir proposta de melhorias e alinhar todas as áreas no desenvolvimento e resultado de produto.

Não tenha medo de documentar e publicar essas informações para quem quer que seja.

Isso ajuda as outras áreas e pessoas compreenderem a sua posição, além do fato que se elas quiserem mais ou menos interações fica mais fácil ser transparente.

Eu separei uma planilha pré-preenchida que vai ajudar você a iniciar esse seu processo.

Conclusão

O fato é que a única pessoa que vai estar sabendo 100% do que você está fazendo é você mesmo.

Independente de como você vai agir no seu dia a dia, nenhuma ferramenta faz milagre.

Gerenciamento de stakeholders é uma habilidade que deve ser treinada continuamente utilizando e refinando a sua força e assertividade de comunicação.


Você pode ler a parte 2 aqui.

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