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Estratégia para PMs - Parte 2

Para gerir serviços e produtos digitais, PMs precisam aprender sobre negócios. Essa, na minha opinião, é a evolução natural de quem gere produtos.

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Product Managers não decidem negócio. Contudo, a pessoa que gere produtos e serviços digitais têm uma influência muito grande em como o negócio da empresa pode ser impactado por meio do produto. Esse produto ou serviço faz parte do sistema dinâmico da empresa - prefiro usar o termo sistema dinâmico em detrimento ao termo “ecossistema”. Não gosto desse nome por que tem um “eco”, de ecologia, no início) -  que está posicionada em um setor da indústria, entregando valor, impactando a sociedade e gerando receitas (dinheiro, money, bufunfa, capital) para que a empresa mantenha ativo o ciclo de geração de valor.

Para gerir produtos que tenham impacto real, seja na empresa ou nas pessoas (sociedade), é necessário que PMs entendam muito bem sobre o negócio. E quando eu falo de negócio, não me refiro apenas à empresa da qual você faz parte, mas do mercado, do setor industrial e suas relações do qual a sua empresa faz parte. Dizem que PMs são generalistas, mas eu discordo um pouco. Hoje é totalmente possível fazermos carreira nos mercados que escolhemos trabalhar e aí, podemos ter a chance de nos especializarmos nesse mercado. Vide fintechs, por exemplo.

Entendendo onde está o valor do seu produto

O valor que o serviço e o produto entregam faz parte de uma camada que podemos chamar de Micro. Nessa camada é onde a troca de valor por meio dos serviços é sentida pela experiência de uso (não estou falando apenas de UX) do produto pelas pessoas. É onde as pessoas percebem o valor que aquele serviço está gerando nas suas vidas. 

O dia a dia da gestão de produtos também está, geralmente, localizado nessa camada Micro. É onde decidimos as funcionalidades, onde entendemos quais soluções iremos atacar futuramente, relacionamento e conversas com as áreas das empresa, escrita de histórias, definição de roadmap, análise de indicadores e dados de comportamento, continuous discovery, delivery e todo esse blá blá blá que já sabemos de cor e salteado… tudo isso está localizado nessa camada micro. Executar todas essas atividades são necessárias para desdobrar a visão estratégica da empresa, que por sua vez tem como objetivo alcançar sua missão e visão.

Mas para entender bem essa área micro, quem faz a gestão dos serviços e de produtos digitais precisa entender a relação que essa camada micro tem com outras duas camadas: meso e macro. 

Como a camada micro, onde o usuário percebe valor, é influenciada pelas camadas Meso e Macro

As camadas Meso e Macro influenciam diretamente seu trabalho de construção de produto pelo simples motivo de que são duas camadas onde a cultura, comportamento e necessidades das pessoas são definidos e formados. Logo, não é possível fazer qualquer coisa no produto, se não conhecemos como o comportamento e as necessidades das pessoas são influenciadas e geradas a partir dessas duas camadas maiores.

A camada Meso

Na camada meso, é onde acontece a relação das pessoas com as marcas, com os diferentes mercados e setores da indústria. A mesma pessoa se comporta diferente quando visita uma loja de roupas e uma livraria. São dois serviços que se propõem a resolver dois tipos de problemas diferentes para uma mesma pessoa. São momentos diferentes, com necessidades diferentes, mas uma mesma pessoa. 

O Jobs To Be Done fala bastante sobre isso. Na equação da inovação, as necessidades devem ser definidas como uma constante. Logo, as pessoas estão buscando resolver uma necessidade, buscando um benefício, buscando perceber o valor no uso daquilo que elas estão adquirindo. O JTBD diz que MARKET = “JOB EXECUTOR” + “JOB-TO-BE-DONE”.  A ideia é entender o que as pessoas estão tentando alcançar, não o que eles estão fazendo. E o processo para alcançar alguma coisa não é feito apenas por uma feature no produto, que é só uma pequena parte do processo como um todo de entrega e percepção de valor. Logo, o foco é menos do que as pessoas estão fazendo, mas no que elas querem alcançar (ou em como e onde percebem valor).

Algumas perguntas legais para pensar:

  • Como as pessoas se relacionam com os produtos de outros concorrentes? 
  • Como as pessoas descobrem que a sua empresa vai ajudá-las a ter esse “job done”?
  • Como você define a situação que a pessoa usará o seu produto e consequentemente qual o momento da vida (da busca pela percepção de valor e alcance do objetivo) cada funcionalidade irá fazer sentido?
  • Em qual o momento da vida, as pessoas procuram usar os serviços e os produtos do mercado que sua empresa atua? 
  • Quais as dificuldades que as pessoas encontram quando decidem usar um serviço do mercado do qual seu produto está inserido?

Camada macro

Já na camada Macro, devemos entender como a cultura e o ambiente socioeconômico influencia a forma com que as pessoas usam seu produto. Um brasileiro pode usar um serviço e/ou um produto de forma e por motivos diferentes que um francês. Existem diferenças de comportamento de uso, pois as pessoas têm diferentes culturas, com diferentes costumes, tentando resolver problemas diferentes (ou similares, mas com intensidades diferentes) e por isso o comportamento de uso muda. 

Muito por isso grandes empresas fixam seus escritórios nas cidades ou países em que atuam para tentar regionalizar o serviço e assim adaptar ao máximo aquilo que está sendo entregue para a cultura local. Por exemplo, na Índia, você pode pedir um rickshaw via Uber. Adaptação à cultura e comportamento local. 

A camada macro influencia diretamente no comportamento das pessoas, exatamente porque essa influência está ligada intimamente com o ambiente que a pessoa vive, trabalha e está inserida na sociedade. Então, esse nível não diz respeito apenas à visão de país, mas também de cidade e até bairro. Um produto que trabalha com saúde e bem estar, poderá ser construido levando em consideração a qualidade dos hospitais e centros de tratamento que seu usuário tem acesso. O usuário pode ter plano de saúde que permite usar hospitais particulares mais bem preparados do que hospitais públicos, por exemplo. Essas influências externas devem ser consideradas ao construir um produto ou um serviço, e nós só teremos esse contexto além de atuarmos na camada micro, passemos a entender a influencia simbiótica que as camadas meso e macro tem nesse processo.

Quando nos referimos à estratégia, automaticamente referenciamos uma visão mais global, abrangente e aberta de um negócio (ou qualquer outra coisa que o valha). Contudo, esse é um pensamento que está correto em partes. A estratégia também pode ser muito específica, definindo algumas atividades táticas, a fim de manter restrições para garantir efeitos duradouros no negócio. Outro ponto é que a estratégica também não está exclusivamente guardada para os grandes executivos da empresa ou para os profissionais no assunto. Ela também assume formas, com menor contexto de atuação, em todos os níveis táticos da cadeia. Inclusive nas camadas que achamos mais operacionais. 

O que é estratégia?

É muito difícil verbalizar o que é estratégia. Podemos dizer que estratégia é uma série de decisões que permitem pessoas, times, áreas e empresas a alcançarem goals (nível acima de objetivos) e posicionamentos competitivos em seus mercados de atuação. Quando falamos sobre Missão, Goals e Objetivos, é importante entender essa hierarquia de encadeamento. Isso afeta demais nossas decisões e permite que alinhemos o tático como desdobramento direto da estratégia.

Referência para Just Cause: https://simonsinek.com/discover/great-leaders-organizations-advance-a-just-cause/

Veja: não faz sentido ter qualquer linha de código escrita na empresa se essa linha de código não deixar a empresa mais próxima da missão que ela estabeleceu. Logo, há um encadeamento obrigatório entre o tático e o estratégico. Sendo que o tático é a estratégia verbalizada em ações. É a materialização do planejamento estratégico. É onde a estratégia, que fica no mundo das ideias e suposições, sai do papel e começa a realmente se provar que foi ou não uma decisão correta. 

  • Causa justa: A causa justa é aquilo que a empresa escolheu impactar, que é uma parte muito maior que o sentimento de trabalho, onde o propósito e os valores da empresa tentam nos deixar mais perto dessa causa. É algo maior que a empresa e que os seus funcionários. É uma visão permanente. Ela não termina. Esse conceito vem do livro O Jogo Infinito do Simon Sinek.
  • Missão: É onde queremos chegar, é um posicionamento que a empresa quer ter no seu setor, impactando positivamente as pessoas do mercado que faz parte e também na sociedade. É o ideal que a empresa busca. É o WHY do Golden Circle. Visão de longo prazo.
  • Goals: São os achievements intermediários que nos deixarão ou possibilitarão oportunidades para alcançarmos de forma mais eficiente a missão. Elas seriam bases avançadas da Missão. São a menor parte da Missão. Quando um goal é alcançado, deve ser mantido como base fundamental para alcançarmos a missão. Tem uma visão de médio prazo. 
  • Objetivos: São as oportunidades encontradas que nos deixarão mais próximos dos Goals. Não será apenas um ou dois objetivos que formarão um goal, mas sim o alcance seguido de vários objetivos que avançará a empresa para o Goal. Eu geralmente faço uma analogia de que o objetivo são os passos que o corpo dá. Já o Goal é a posição (pequeno espaço) que iremos dominar com os passos que demos.
  • Key Results e Tasks: são as partes mais táticas. São os menores pedaços que formam o alcance de um objetivo. São as movimentações de ações mais palpáveis que temos no fluxo. São os “triggers” que impactam diretamente a rede inteira. É a execução. É a validação de tudo o que veio antes.

Usando uma analogia bem comum de jogo de xadrez (não, não fui inspirado pelo Gambito): o objetivo é ganhar o controle do rei do oponente. Essa é a regra mais fundamental por que é isso que decide quem será o ganhador. Você sabe qual o objetivo, entende as regras e tenta executar planos para alcançar esse objetivo respeitando as regras e restrições do jogo.

A forma de cumprir com o objetivo será diferente para cada pessoa. Quando você joga xadrez, você não pode pensar apenas no seu movimento, mas também no que seria o próximo movimento do seu oponente. Sendo assim, é importante no jogo de xadrez entender o que há no tabuleiro e entender quais as opções possíveis de jogadas, gerando cenários a fim de entender as reações e impactos dessas opções. Esta é a grande virtude do pensamento de longo prazo: quando você pensa em muitos passos à frente, você consegue decidir o agora (curto prazo).

Contudo, planejar o que seria uma série de movimentos não é por si só pensamento estratégico. Pensar estrategicamente é ter uma visão mais ampla do cenário. No caso do xadrez:

  • Quem é o oponente (amador ou profissional)? 
  • Com quem ele aprendeu (entendeu a forma de pensar)? 
  • Quantos anos tem (visão melhor de sentimento sob pressão)?
  • Por que e como ganhou outros jogos?
  • Ele é alguém experiente? Já jogou campeonatos antes? 
  • O quão importante é pra ele ganhar esse jogo? E o campeonato?

Essa analogia pode ser aplicada a qualquer jogo coletivo ou individual, e também aos negócios e aos concorrentes e players do seu setor.

Estratégia é escolha

Essa escolha tem a ver com perguntas que você quer responder a fim de encontrar e guiar o caminho tático que você executará. Algumas das perguntas mais simples e populares:

  • Qual é a aspiração/objetivo da empresa? Onde queremos estar daqui 1, 5 e 10 anos? Que tipo de empresa queremos ser?
  • Qual o mercado que estamos atuando agora?
  • Qual o tamanho desse mercado?
  • Quais as restrições desse mercado?
  • Quais os efeitos e impactos sócio-econômicos no mercado?
  • Quais os players que já estão atuando?
  • Esse mercado vai ou pode mudar por alguma tendência tecnológica?
  • Esse mercado pode ser modificado permanentemente por conta de uma mudança política ou regulatória?
  • Os players desse mercado estão aqui a quanto tempo? Eles sobreviveram a algum tipo de crise?

Veja que são perguntas que não entram na execução em si. Nesse momento eu quero saber quais as restrições desse mercado, como: restrição tributária, possíveis regulações de atuação, certificações/aval de reguladoras ou governamental, restrições estruturais e ambientais por exemplo. Você ainda não está pensando em como o time tributário será estruturado ou como ele vai trabalhar, você só quer saber se existe alguma restrição específica. 

Strategy is about winning and winning is about making clear choices about where and how to play. —    Playing to Win: How Strategy Really Works 

Isso é conhecer as regras do jogo. É conhecer as limitações do campo onde o jogo será jogado. Estratégia tem a ver com ganhar e ganhar tem a ver com fazer escolhas. Estratégia é um desafio porque as pessoas não conseguem decidir o que é importante, mas se o que está sendo feito ou o que está sendo proposto para ser feito estiver claramente ligado a estratégia, é mais fácil de  priorizar ou não.

Estratégia é a resposta para cinco questões:

  • Qual é nossa aspiração? O que queremos ganhar ou alcançar?
  • Onde iremos jogar? Qual o setor? Qual a indústria? Quais as restrições?
  • Como iremos ganhar? Quais os grandes movimentos que podemos fazer? Quais as grandes falhas que podemos evitar? Quais os riscos?
  • Quais as capacidades que devemos ter dentro e fora da empresa? Quais especialistas precisamos ter? 
  • Como conseguimos viabilizar? Quais sistemas e processos nós precisamos adquirir ou melhorar para que o desdobramento seja mais eficaz, eficiente e performático?

O Roger Martin, em seu livro  Jogar para vencer , diz que:

  • Estratégia é sobre fazer escolhas. Para vencer uma empresa precisa escolher fazer algumas coisas e não outras;
  • Estratégia é sobre aumentar nossas possibilidades de sucesso, sem necessariamente garantir o sucesso. Não existe estratégia perfeita;
  • A criação da estratégia combina rigor e criatividade. A estratégia deveria ser criativa, sem deixar de lado o fator científico, que envolve gerar e testar hipóteses;

Jim Collins, criador da receita EMC (que detalho mais abaixo), fala praticamente a mesma coisa que Roger Martin quando se refere a rigor e criatividade. O Jim Collins tem uma visão de que as empresas precisam ter o que ele chama de disciplina fanática e criatividade empírica, sendo dois lados de uma mesma moeda, ambos essenciais para atingir o sucesso e a grandeza duradoura.

Diminuição de incertezas

É importante saber que pensar de forma estratégica é na realidade um pensamento que tenta diminuir incertezas de visões de médio e longo prazo. Você não vai saber se aquela estratégia é acertada até desdobrar a execução tática. Logo, a tarefa de pensamento estratégico deve ser uma tarefa de descobrir hipóteses que sejam coerentes, levando em consideração o posicionamento e timing do mercado, dos concorrentes, dos clientes e da própria empresa.

Na Teoria dos Jogos, a estratégia são as ações que os jogadores têm no jogo. Estratégia é basicamente o coração do modelo matemático da Teoria dos Jogos desenvolvida por John von Neumann e Oskar Morgenstern. A estratégia nesse caso é a interação entre dois adversários, onde as ações de cada um depende das ações feitas pelo outro. Esse é o conceito da interdependência, onde as ações de um influenciam as ações do outro. Lembra do Xadrez?

E embora o pensamento estratégico envolve visão mais ampla do mercado e do negócio, há também um espaço importante para pontuações específicas sobre como o negócio deve funcionar. 

Esse é o caso quando definimos uma receita EMC. 

Receita EMC

A sigla EMC significa Eficiente, Metódico e Consiste (do inglês SMC - Specific, Methodical e Consistent). Essa sigla define um conjunto de regras operacionais duradouras que geram uma fórmula de sucesso replicável. Essa fórmula EMC precisa ser repassada para a empresa inteira, e devem ser reconhecidas como restrições positivas para direcionar a empresa, unificando e organizando os esforços.

Jim Collins e Morten Hansen explicam a sigla EMC no livro  Vencedoras Por Opção  usando o exemplo da Southwest Airlines, onde em 1979 o então CEO Howard Putnam, descreveu as premissas estratégicas que a empresa deveria seguir. Eram dez premissas, sendo elas:

  1. Continuar a ser uma companhia aérea de trajetos curtos, em trechos de menos de duas horas. 
  2. Definir o 737 como nossa principal aeronave por 10 a 12 anos. 
  3. Manter, de maneira contínua, a alta taxa de utilização das aeronaves e os retornos rápidos, de 10 minutos na maioria dos casos.
  4. O passageiro é nosso produto número um. Não transportar carga ou correspondência, apenas pacotes pequenos, que têm maior lucratividade e menor custo de manuseio. 
  5. Prosseguir com a política de baixas tarifas e elevada frequência de serviço. 
  6. Ficar fora dos serviços de alimentação a bordo. 
  7. Não fazer interlining… Custos de emissão de bilhetes, tarifas, computadores e as características dos nossos aeroportos não nos permitem esse tipo de parceria. 
  8. O Texas ainda é nossa prioridade número um. Só atender outros estados se os mercados de alta densidade em trajetos curtos estiverem disponíveis para nós.
  9. Manter o clima familiar e humano de nosso serviço e a atmosfera divertida durante os voos. Temos orgulho de nossos funcionários.
  10. Fazer tudo de modo simples, mantendo os seguintes procedimentos: emissão de bilhetes na caixa registradora; cancelamentos de reservas em 10 minutos, no portão de embarque, para acabar com a fila de espera; sistemas de computador simplificados; oferta gratuita de bebidas no serviço executivo e de café e donuts na área de embarque; não escolha de assentos a bordo; gravação das manifestações dos passageiros; transporte dos aviões e da tripulação para casa, em Dallas, todas as noites; administração e manutenção em um só endereço.

Uma sólida receita EMC é o código operacional capaz de transformar os conceitos da estratégia em realidade, ou seja, é um conjunto de práticas mais permanente do que, por exemplo, táticas apenas. As táticas mudam de situação para situação, enquanto as práticas EMC podem durar décadas e se aplicar a ampla gama de circunstâncias. — livro Vencedoras Por Opção 

Veja que a lista tem coisas bem específicas. Alguns pontos são tão específicos que se parecem até definições táticas. Contudo, são definições estratégicas que têm um ponto de vista mais amplo de manutenção da missão da empresa. Veja por exemplo o ponto 2, que define o 737 como o avião padrão da empresa. Essa definição específica pode parecer estranha e diretiva, retirando a autonomia dos gestores e da cadeia, mas ela tem como objetivo garantir a estratégia da empresa de se manter como uma companhia aérea de baixo custo eficiente: com um único tipo de avião na frota, todos os pilotos da companhia poderiam comandar todos os aviões, permitindo flexibilidade na escala. Com isso, eles também economizam em treinamento, manuais, procedimentos de manutenção e etc. Todo o processo se torna mais previsível.

Entretanto, quando assumimos uma pontuação tão específica no nível tático, essa definição deve ter como efeito resultados globais na empresa e não na manipulação exclusiva da execução. Ser diretivo sobre qual avião a empresa deveria usar, tem desdobramentos amplos em toda a companhia e influenciava vantagens e defesas competitivas para o negócio perante os concorrentes. Mas concordo que talvez poderia ter uma definição mais ampla como “manter a simplicidade de escolha, manutenção, gestão e monitoramento das aeronaves”. E a partir daí, a ideia é usar apenas um modelo de aeronave viria dos gestores.

O seu produto digital é um meio para desdobrar a estratégia

O produto, em um contexto estratégico, é uma das formas (não a única) com a qual a empresa desdobra sua visão estratégica de posicionamento. Geralmente, em um nível estratégico, nós nem usamos a palavra Produtos Digitais, mas sim Tecnologia, por que usamos a tecnologia de diversas formas dentro da empresa para que possamos criar defesas e vantagens, uma dessas formas é a construção de um produto digital, outra forma é o tratamento de dados, outra é a facilitação do atendimento por meio da tecnologia (NuBank fez isso). 

O produto/serviço digital é uma forma importante, pois geralmente essa é, atualmente, a interface mais direta que os clientes lidam com a empresa o valor que a empresa cria. Se é uma interface direta com os clientes, significa que está no nível micro, como vimos lá no começo do texto, localizado na camada de troca e geração de experiência, que é onde o usuário percebe o valor que a empresa está ofertando no mercado.

Concluindo

Eu acredito que pessoas que lideram e fazem gestão de produtos digitais precisam entender muito bem sobre o mercado e setor industrial que estão trabalhando. É uma meia verdade que PMs são pessoas generalistas. Elas são generalistas do ponto de vista técnico, pois precisam dessa visão interdisciplinar para conversar com as diversas especialidades e fazer uma costura de discursos e expectativas, contudo, do ponto de vista macro, a gestão de produto precisa se especializar no mercado em que está atuando. Se você trabalha em uma fintech, precisa se aprofundar em como os bancos são criados, mantidos e geridos. Como perdem dinheiro, como ganham dinheiro, como perdem market share. Se você trabalha com delivery, precisa entender o modelo de negócio dos restaurantes, por exemplo, entender quais são seus parceiros, quais são seus jobs, sua rotina diária. 

Embora gestão de produto não envolva gestão de negócio, o produto é responsável pela grande parte da interface que a empresa faz com o usuário e provavelmente é por onde o usuário percebe o valor que a empresa entrega. Daí a importância de PMs cada vez mais entenderem sobre o negócio.

Referências: