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Estratégia para PMs - Parte 1

Para entender do produto, é necessário entender do negócio antes

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Qual é o maior desafio quando a estratégia de uma empresa é construída?

A estratégia de um negócio é um trabalho de pesquisa e papelada. Basicamente você conjectura sobre o mercado, sobre a sua própria estrutura, sobre as necessidades das pessoas e da sociedade. Tenta encontrar os pontos cegos, movimentar problemas da área aporética para uma área um pouco menos caótica, onde buscamos saber um pouco mais sobre as causas e efeitos, e ter mais claridade sobre onde queremos chegar e se é possível chegar lá com o que sabemos hoje. 

Há também o fator concorrência. Quanto mais aberto o concorrente for, melhor. Se ele estiver na bolsa, conseguimos entender seus números, suas correlações e talvez até seus próximos passos,  além de ter um cheiro do que ele espera pro longo prazo.  Conseguimos contratar pessoas-chave dos concorrentes, exatamente para tentar minar seu histórico de conhecimento e fortalecer o nosso. Mas isso também é conjecturar com algo que não está no nosso controle.

O maior desafio para se desenhar a estratégia de uma empresa é que os concorrentes também são “estratégicos”. Eles também pensam em contratar as suas pessoas, tentam entender qual o seu marketshare em relação ao deles, quais suas fraquezas, forças, quais oportunidades estão mais claras e que talvez sua empresa queira aproveitar. Isso torna o jogo dinâmico e mais justo. O competidor pode ser tão inteligente e mais perspicaz que você na escolha da estratégia. Assim como você pensa que está sendo também.

O que é uma competição?

Competição é uma situação onde pessoas, empresas ou grupos tentam ter algo que os outros não têm. E o erro acontece quando resumimos essa coisa que todos perseguem como algo tangível, mensurável, seja em formato de marketshare, crescimento, tamanho etc. 

As empresas definem um objetivo macro, que talvez nunca será alcançado, mas que orientará todo o direcionamento estratégico e posicionamento que a empresa terá, além dos seus serviços, produtos e marcas. Embora a competição aconteça no nível de serviço e produto, ela não vai acontecer no nível de visão. As visões podem ser comparáveis, mas geralmente as empresas têm causas justas, missões e visões diferentes, embora empresas concorrentes usem serviços e produtos similares para tentar realizar essa visão. Logo, a competição para ganhar vantagens ou definir defesas acontece no nível de produto, serviço, ou seja, na execução e oferecimento de algo. 

Quando duas empresas competem por um mercado, elas na verdade estão competindo por uma posição que lhes permita chegar ao objetivo macro definido anteriormente, deixando-as mais perto de alcançar sua visão e missão. No papel isso é bastante bonito, mas, na prática, a coisa toda é um pouco mais caótica do que gostaríamos que fosse. 

A grande verdade é que a competição no dia a dia é diferente de um pensamento e planejamento de uma competição teórica. Há improvisos,  urgências, falta de previsibilidade das respostas. Parte das definições dos próximos passos das empresas é uma reação ao comportamento do competidor. Mas há dezenas de fatores externos que influenciam muito esse cálculo. Basear a estratégia apenas nas reações dos concorrentes ou de novos entrantes é no mínimo ter uma visão míope do mercado e do negócio.

Existem momentos, contextos e situações que regem a forma com que lidamos com o negócio e, principalmente, a forma com que gerimos o produto. É uma adaptação constante e muitas vezes profunda, que pode afetar inclusive a missão que a empresa definiu para si há muito tempo. 

Se adaptando de acordo com os momentos e contextos

Os séculos não mudam quando o ano do calendário vira, mas quando o comportamento da humanidade se transforma. No século 19 aconteceu quando a revolução industrial se instalou permanentemente (ela começou no século 18, mas se estendeu até o 19). Ela mudou a qualidade de vida das pessoas, a forma como nos relacionamos com o trabalho, como ganhamos dinheiro e principalmente como consumimos. Ela mudou a forma com que lidamos com a agricultura e o meio ambiente de forma geral. Mas foi um momento de crescimento acelerado.

Do século 19 para o 20, tivemos as grandes guerras mundiais. Isso impactou novamente nossos comportamentos e hábitos diários. Desde então, houve um grande movimento de colaboração dos países para aproximação das sociedades. Obviamente, não em 100% dos momentos, mas foi o que aconteceu no mundo inteiro e esses movimentos ajudaram a criar o que chamamos hoje de globalização (que começou bem devagar lá pelo século 15, mas aí já é demais para meu conhecimento de história e economia), onde há uma rede intimamente interligada de negócios e pessoas, quebrando as barreiras de fronteiras. Isso é bom e ruim. 

Além disso, nesse século que estamos vivendo já houve nosso primeiro Black Swan (Cisne Negro): a Pandemia. Alguns dizem que o século começou de verdade no 11 de Setembro, mas isso afetou muito mais os EUA e os países do Oriente Médio do que realmente o mundo todo. A Pandemia por sua vez trouxe transformações profundas no modo em que as pessoas vivem em todo o mundo, além de acelerar muitas mudanças que já estavam em curso e outras que estavam suspensas ou andando bastante devagar.  As crises trazem transformações. E essas transformações trazem mudanças no hábito de comportamento global, seja nos indivíduos ou nos sistemas que regem as sociedades e as economias.

A pandemia mostrou lados ruins e bons das startups

Essas mudanças afetaram claramente as empresas, principalmente aquelas que estavam sendo aceleradas com dinheiro externo. Está sendo agora, nesse momento, que estamos percebendo como diretores de empresas unicórnios pensam sobre gestão de pessoas e é aqui que avaliamos todo o discurso “carinhoso” e “amoroso” que é falado nas entrevistas e nas reuniões feitas com a empresa toda, é realmente algo estruturado e real. Aquela coisa de “o nosso maior ativo são as pessoas” ou “estamos aqui para fazer diferente, e você é parte fundamental disso” tem que se mostrar verdadeiro agora. É aqui que vemos se os valores e princípios que a empresa pregou até então não passam de um discurso cool e artificial pro mercado achar que a empresa é descolada.

Além dessa questão do discurso e da gestão de pessoas, há também a gestão do negócio. Startups demitiram centenas de pessoas. Algumas das bilionárias não duraram duas semanas sem precisar enxugar a máquina de maneira dura. Outras, conseguiram se reinventar e se fortaleceram nessa crise. Para dar um exemplo próximo: até a pandemia, o modelo de negócios da  Sympla - Startup baseada em BH, mas com escritório no país inteiro, e que faz parte do guarda-chuva da Movile - era baseada apenas numa unidade de negócios: ticketing de eventos presenciais. Era uma unidade de negócios forte, pujante e muito importante, não apenas para a empresa, já que significava não só eventos e shows, mas também o estímulo à cultura, sendo um local para que as pessoas pudessem encontrar a sua próxima experiência, o seu próximo aprendizado. 

A pandemia fez com que a Sympla acelerasse seus planos para Eventos Online, focando-se em experiências entregues exclusivamente no ambiente digital. Não muito tempo depois, a Sympla lançou uma terceira unidade de negócio focada na distribuição de conteúdo gravado, chamada de Sympla Play, possibilitando que produtores pudessem distribuir diversos tipos de conteúdos para sua comunidade. Veja bem: a Sympla tinha planos para a unidade de negócios de eventos online, mas não tinha ideia de que poderia entrar em outro mercado, o de VoD (Video On Demand). Ela saiu de uma única unidade de negócio e se transformou em uma empresa com três unidades de negócio que se conectam e se retroalimentam.

A estratégia é um trabalho de fazer Zoom In e Zoom Out. As empresas vencedoras são as empresas e pessoas que conseguem se adaptar nos imprevistos, tanto para se defender, quanto para atacar e ganhar mercado. É importante ter muita preparação e planejamento para fazer uma corrida diferente em momentos diferentes. 

Você precisa ter o tempo inteiro uma visão analítica e crítica do mercado, dos competidores e das fraquezas e problemas internos da sua própria empresa. Não existe inovação sem risco. Riscos não são estáticos. É necessário entender como escolher quais riscos correr, controlar os impactos e identificar as oportunidades para a empresa, mas também as oportunidades que os competidores geram pelas fraquezas e erros da sua empresa.

Controle de Riscos

Qual o maior risco que sua empresa pode enfrentar? 

  • Risco cibernético: vazamento de dados, phishing, engenharia social, hacking, sequestro de dados etc;
  • Risco de mercado: comoditização, regulamentação, banalização, economia etc;
  • Risco de Agilidade de Tecnologia: entrega, acessibilidade, estabilidade, estrutura, pessoas etc;
  • Risco de ameaça de novos entrantes: grandes players com escala, novos modelos de negócio, aceleração, investimento externo etc;

Nem todo risco é ruim. O risco pro concorrente é nossa oportunidade. A XP conhece o risco do Itaú. Lembra da polêmica da “guerra” de marketing que eles travaram tempo atrás? Você saberia me dizer quem é o vencedor dessa batalha?  Em nenhum momento a XP se retraiu, mesmo sabendo que o Itaú era o seu maior acionista. Portanto, ela atacou o Personnalité/Itaú.

  • Será que o Itaú previa as respostas da XP?
  • Quais os riscos e benefícios da XP e do Itaú? 
  • O Itaú foi vencedor ou perdedor? E a XP?
  • O timing do mercado foi o correto pro Itaú iniciar a batalha?

A descentralização dos serviços financeiros certamente é um risco para o Itaú, mas é uma oportunidade para empresas como MovilePay, Zoop e XP. Mas o Itaú pode, certamente, usar das mesmas estratégias que as pequenas (comparados com ele próprio) para conseguir competir mais leve, embora o iti ainda esteja em fase de provação, ele pode ser uma das respostas.

Contudo, se tentarmos equalizar e estudar todos os riscos que o projeto, produto, serviço e a empresa pode sofrer, não sairemos do lugar. Podemos fazer o mapeamento dos riscos que controlamos e não controlamos. Mas isso não é suficiente para impedirmos que os riscos se tornem realidade e, com certeza, nesse contexto, Murphy tem mais vantagens que nós.

O importante é pensar nos riscos e imprevisibilidades que mudam completamente o nosso cenário. Isso já diminui bastante nosso contexto de previsão. Entender as mudanças de regulamentação, disrupção de mudança de tecnologia, novos entrantes, cenários da sociedade (e das pessoas que a empresa pretende impactar), do meio ambiente, da saúde  e político. A ideia é nos aproveitarmos desse conhecimento para entender como podemos produzir resultados, soluções e nos adaptarmos nos momentos caóticos.

Embora a economia dos países e principalmente americana, esteja na sua máxima histórica, estando maior do que antes da pandemia, pode existir risco de correção? Se existir risco de correção há fôlego nas empresas? Quais os impactos que essa correção nos mercados e principalmente no comportamento das pessoas? Se esse pico não foi gerado pelo consumo real das pessoas, mas por estímulos artificiais de injeção feita pelos bancos centrais, será que o impacto negativo será maior quando essa correção de fato acontecer?

É importante fazer esses exercícios de geração de cenários para entender o quão flexível são nossas decisões estratégicas. Às vezes sua empresa pode estar preparada, mas tendo uma visão de serviço e produto como plataforma, onde sua empresa precisa de outros atores para entregar valor, há um risco desses outros atores não sobreviverem, dificultando a entrega e a troca de entrega de valor entre sua plataforma e o mercado.

Conclusão

Nos próximos textos, vamos tentar nos aprofundar de forma mais prática, entendendo melhor o que é estratégia e como podemos entendê-la de forma a aplicarmos melhor no nosso dia a dia de produto, a fim de desdobrar a execução tática a partir da visão estratégica alinhada pela empresa. Dessa forma, conseguimos direcionar melhor quais as prioridades mais micro que irão afetar as visões macros de posicionamento do negócio.