Product Oversee

Duas culturas antagônicas

Oportunidades de inovação só existem se a empresa estiver pronta para dedicar tempo, mas se dedicarmos 100% do tempo apenas para inovação, não conseguimos fortalecer o que já existe

Imagem de destaque de Duas culturas antagônicas

Eu passei muito tempo da minha carreira perdendo tempo com uma coisa muito simples: para mim o produto deveria evoluir, sempre. Diversas vezes eu ficava irritado com “top down” ou com a falta de visão de médio prazo que os stakeholders tinham. Ficava irritado por ter que trabalhar apenas no curto/curtíssimo prazo e não conseguir pensar pra fazer as coisas com calma.

Hoje, eu sei que o problema estava mais comigo do que com o resto. Obviamente teve ocasiões e empresas que passei que todo mundo tava perdido mesmo e “é isso aí, toca seu cavalo e vamos ver no que vai dar”. Mas em outras vezes eu não enxergava que existem duas culturas antagônicas que devem ser gerenciadas dentro das empresas: descoberta e exploração.

Explore e Exploit

Vou preferir usar os termos em inglês, pois Explore e Exploit em portugues querem dizer a mesma coisa. Mas os dois termos são bem diferentes. Em Explore significa procurar, descobrir, encontrar o modelo ou a hipótese que poderá ter sucesso, ou seja, que consiga ter o menor risco de inovação e maior retorno esperado. Já o Exploit tem a ver sobre se aproveitar do que você já tem, procurar crescimento, growth.

Eu falei um bocado sobre esse assunto nesse artigo na Product Oversee, onde eu expliquei como o Clayton Christensen divide a inovação em 3 tipos básicos:

  • Transformative é a inovação mais difícil de acontecer, pois envolve explorar oportunidades e hipóteses fora da área de atuação core da empresa. Para tentar esse tipo de inovação, a empresa precisa investir não apenas em times e novas áreas da empresa, mas também em uma nova lógica de pensamento de operar e principalmente em uma mudança de modelo de negócio. Contudo, esse tipo de inovação direciona a empresa para uma posição de visão de mais longo prazo;
  • Sustaining é a inovação que explora oportunidades em mercados e oportunidades adjacentes à atuação core da empresa, com o intuito de fortalecer o modelo de negócio já existente, talvez criando produtos ou serviços novos para servir problemas ainda não solucionados em mercados no qual a empresa já atua e conhece. Aqui entra também, por exemplo, planejamentos para expansão internacional, explorar novos canais de distribuição e assim por diante;
  • Efficiency é aquela inovação que explora oportunidades que melhoram o modelo operacional de negócio core da empresa, em cima de mercados que já atuamos, usando, na maioria das vezes, produtos e serviços que já temos. Dessa maneira não mudamos o modelo já existente da empresa de forma muito substancial, mas de forma sutil, o suficiente para atendermos melhor os segmentos já existentes. Aqui melhoramos muito operações, processos, distribuição, marca etc;

Expliquei bem mais sobre as fases de Explore e Exploit aqui nesse artigo.

Não gerir as duas culturas causa ineficiência e desconforto nas pessoas

Quantas vezes você já ouviu dentro da empresa que “nós devemos ter um time de inovação” ou “precisamos ter um time que cuida do dia a dia, e outro que arruma a casa e/ou evolui”. Esses são sinais de que a empresa não está gerenciando de forma eficiente e inteligente os dois momentos de Explore e Exploit.

Essas duas culturas são antagônicas por que elas precisam de comportamentos, abordagens e às vezes skills de pessoas diferentes. Eu não concordo em ter um time que explora novas oportunidades maravilhosas e outro que se lasca cuidando do legado. Mas o mesmo time precisa dividir seu tempo entre as duas culturas e precisa fazer elas se retroalimentarem.

O livro The Invincible Company ilustra os dois momentos dessa forma. E faz sentido. É o que as pessoas têm falado aí de Empresas Ambidestras: onde a mesma empresa consegue trabalhar tanto em crescimento quanto em exploração de inovação e evolução. Mas a imagem aí em cima não me agrada muito, porque reforça a ideia de que são duas coisas que não se conversam muito ou que são opostas.

Olhar as duas como duas tracks, que sim são separadas, mas que se retroalimentam, mas que acima de tudo, são paralelas e simultâneas.

A prioridade que a empresa e os times dão para as duas tracks pode mudar de acordo com o timing da empresa, do mercado, das reações dos concorrentes, dos usuários etc. Não acho que os esforços são sempre 50%/50%. Na minha experiência, geralmente, damos 70% para Exploit e 30% para Explore.

Times e líderes de produto vivem melhor quando entendem essa dinâmica. O que antes se achava que era Top Down, agora entende que é só uma necessidade de Exploit de oportunidades encontradas dentro do mercado que já atuamos. O que antes se achava perda de tempo, agora sabe-se que é uma oportunidade de Explore, para descobrir novas oportunidades de inovação fora do tradicional da empresa.

Concluindo

Cada vez mais eu entendo que produto é um meio, não um fim. Que uma visão de serviço é mais ampla e holística. Quando vemos apenas produtos, focamos apenas uma fatia do sistema sinérgico que envolve empresa + usuários. Geralmente ignoramos toda a jornada que a pessoa passou antes de usar o produto, e essas jornadas influenciam muito a forma com que ele se comporta dentro do seu produto.

Entender como testamos hipóteses e oportunidades de inovação (que não quer dizer só coisas grandes, luxuosas e maravilhosas que mudarão o mundo), é essencial para direcionar os esforços para o que realmente é relevante e importante.

Referências:



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