Há algum tempo, venho percebendo um equívoco recorrente no mundo corporativo: a transformação inapropriada de Product Managers em Delivery Managers. Esse texto é para que empresas e profissionais não se deixem cair nesta armadilha corporativa.
Na realidade empresarial atual, noto uma situação preocupante: nós, Product Managers, com nosso amplo espectro de competências, somos contratados e, frequentemente, acabamos exercendo somente as funções de Delivery Managers. Na minha visão, isso desvia significativamente de nosso potencial. Como a Cinderela, muitos de nós somos convencidos a desviar de nossa vocação e nos adaptar a um papel que pode não aproveitar ao máximo nossas habilidades.
Como Product Manager, estou ciente de que somos especialistas em 'discovery', um papel fundamental na criação de produtos bem-sucedidos. Marty Cagan, em seu aclamado "Inspired: How To Create Tech Products Customers Love", destaca que um PM "descobre um produto que seja valioso, utilizável e viável". Somos os responsáveis por definir a estratégia do produto, compreender as necessidades do cliente e liderar equipes multidisciplinares.
No entanto, um componente significativo do nosso trabalho não pode ser ignorado - o envolvimento na entrega do produto. Trabalhamos lado a lado com a equipe de desenvolvimento, assegurando que o produto final esteja alinhado com a visão e os objetivos estratégicos. Infelizmente, percebo que muitas empresas acabam entregando soluções prontas para nós, PMs, nos levando a focar apenas na entrega. Essa prática, além de limitar nossa habilidade de influenciar e moldar o produto desde o início, é como contratar um chef renomado para seguir uma receita pré definida. Considero essa redução do papel do PM ao simples gerenciamento de entregas um erro que muitas empresas, surpreendentemente, persistem em cometer.
Por outro lado, o papel do Delivery Manager é essencial, crucial e insubstituível, porém, bastante distinto do nosso. David Anderson, no renomado "Kanban:
