Nos últimos anos tive o privilégio de estar exposto ao tema deste artigo de 2 formas:
- Entrevistei e/ou fui mentorado por alguns dos maiores nomes do mundo no assunto
- Executei intensamente produto como drive de crescimento em diferentes empresas
Dessa forma, minha conclusão sobre essa experiência e também minha motivação de escrever aqui são uma só convicção:
“Crescer por produto” é a melhor decisão que a maioria das empresas deveria tomar neste episódio de como as pessoas compram e se engajam (especialmente pós-pandemia).
Se você já leu outros “bible-articles” meus (exemplo aqui) - já deve saber que meu forte, contudo, não é teoria, e, sim, estudos de caso.
Portanto, vou colocar logo aqui as cartas na mesa. Venha comigo!
Panorama
1.1 Produto como Drive/Canal para a finalidade de crescimento
As empresas mais valiosas do mundo fazem algo além de “Growth”.
Descartando a relação do conceito de “Growth” com programas de experimento, e relacionando especificamente a um playbook de crescimento acelerado, podemos dizer que empresas com modelos de negócio menos ancorados em produtos digitais fazem “Growth”.
Se olharmos para a imagem abaixo poderemos entender que até poucas décadas você chegava no topo crescendo diferentes formas…
Forçando a barra, podemos dizer que:
- A Coca-Cola - sem business model digital - fez marketing growth
- A GM - sem business model digital - fez operation growth
- A Berkshire Hathaway - sem business model digital - fez financial growth
E todas elas só caíram no ranking.
Se olharmos para a América Latina, a Ambev, por exemplo, é uma referência de crescimento sem modelo digital - mas o Mercado Livre (digital) está se estabelecendo como maior empresa do continente.
Isso significa que todas as demais empresas da imagem fazem Product Growth? Que todo modelo de negócio digital usa seu produto como drive?
Não necessariamente.
Em Gestão Moderno de Produtos Digitais, meu amigo e ídolo Diego Eis, explica o papel do produto digital como mais um canal de troca de valor e “entrega de serviço” ao seu cliente.
Dito isso, a segunda volta do parafuso é se perguntar se essas empresas usam o seu produto digital para não só “entregar um serviço”, mas para geração direta de crescimento acelerado para a companhia.
Este artigo está abarrotado de exemplos na próxima sessão, mas vamos a uma ilustração rápida do que dizer (e do que não quero).
A terceira volta do parafuso, portanto é seguinte, nós temos 3 modelos de empresa para diferenciar:
1 - Empresas “não digitais” em seu modelo de negócio
- Coca-Cola
- Shell
- GM
- Ambev
2 - Empresas digitais cujo produto digital é um “possibilitador” de escala
- Totvs
- IBM
- Microsoft
- Apple
3 - Empresas digitais cujo produto digital é agente direto de crescimento
- Slack
- Facebook/Instagram
- Ifood
- 99
Já vimos que o primeiro grupo foi recentemente derrotado pelo segundo e a pergunta que resta é se o terceiro fará o mesmo com o segundo.
1.2 Drive/canal importante ou principal | O playbook de Product-led Growth
Enquanto eu escrevo este artigo, minha bolha startupeira vive a euforia do PLG (Product-led Growth).
Eu seria hipócrita se não achasse o fato bastante conveniente.
O playbook é um dos meus assuntos favoritos, mas é também tratado com extrema pobreza de entendimento.
O que me convém no sentido de dar luz ao assunto (e receber muitos convites de palestra, consultoria e afins).
Brincadeiras à parte, você deve encarar PLG como uma ramificação de Product Growth.
Do grupo de empresas que usam seu produto digital como agente ativo de crescimento, existe ainda mais uma divisão:
1 - Empresas digitais cujo produto digital é agente direto de crescimento (mas não o principal)
- Ifood (B2C)
- Locaweb (B2B)
2 - Empresas digitais cujo produto digital é agente direto e principal de crescimento
- Sleep Cycle (B2C)
- Slack (B2B)
Ao longo do artigo, vou mostrar como as empresas de ambos os grupos ajudam ou lideram o crescimento de sua empresa quebrando valor gerado por etapa de funil e jornada, conforme imagem abaixo:
Portanto esse é um artigo sobre Product Growth em sua totalidade, seja na ramificação de Product-Led Growth ou em uma outra ramificação menos sexy, que quero tratar aqui na sessão 1.4: o que podemos chamar de Not-Digital Product Growth.
Mas antes vamos entrar em um outro nó de PLG…
1.3 O padrão de beleza de PLG
A primeira pessoa que falou de PLG no Brasil foi um outro amigo e ídolo, o Gabriel Costa (Famoso Mineiro) nesse artigo aqui.
Apesar de ídolo, vou recomendar a leitura mas “discordar” com alguns pontos.
O mais importante deles é o viés do próprio criador do termo, Wes Bush de que empresas PLG seguem alguns padrões:
- São SaaS
- São B2B
- Usam o playbook majoritariamente na etapa de ativação (ou avaliação + intenção + compra) através de trial, freemium ou produto isca
Na breve e recente literatura da área, esta pontuação para um case ser “mais PLG” pode ter algumas justificativas, e vou me limitar a 2 delas.
- Produtos digitais B2C, teoricamente, seriam PLG por definição
- A OpenView, Venture Capital focado em PLG também restringe em uma sua tese que as empresas investidas sejam SaaS B2B
Essa tendência pode ser bem ilustrada na imagem abaixo:
Cases que as pessoas se sentem bem menos confortáveis de analisar por se afastarem do padrão de beleza.
Mas antes, vamos dissertar sobre um último ponto relevante.
1.4 Zonas cinzentas do conceito
Mentor pessoal, e terceira referência do mercado brasileiro que cito aqui, Joaquim Torres (vulgo Joca) separa modelos de negócio digitais em seu core e outros que usam tecnologia como um “complemento”.
Esta imagem é importante para dizer que o NuBank, por exemplo, tem um produto digital, mas seu core é um produto não digital muito bem amarrado com o primeiro.
Sendo mais concreto, o time de Gestão de Produto do NuBank cuida do aplicativo, por exemplo. Mas existe um time de negócios responsável pelos “produtos financeiros”, como por exemplo o empréstimo. Um empréstimo é um serviço financeiro “produtificado” - composto por uma série de regras e regulamentos (as features de range de juros; limite de parcelas e etc).
Ambos os componentes, produto digital e “produto de outra natureza”, acabam compondo o que o Philip Kotler chama de produto holístico - mas muitos também vão chamar de “serviço” da empresa, ou solução.
A questão que surge é:
Se o principal drive de crescimento do Nubank é seu produto financeiro e não seu produto digital. Abrem-se 2 perguntas
- Estamos falando de Product Growth?
- Também estamos falando de PLG?
Minha defesa é de que sim para o primeiro caso e não para o segundo.
E isso não é só uma explanação teórica.
É um alerta para um risco importante antes de você pensar em aplicar Product Growth na sua empresa.
Meu argumento é o seguinte:
No segundo caso (PLG), toda a literatura é muito pautada em produtos e alavancas estritamente digitais. Pensar no produto financeiro nesse caso, portanto, se torna um pouco improdutivo. Não gera nada de acionável.
No primeiro, contudo, abre alerta para algo que ouvi de um dos líderes de produto do Instagram em São Francisco, Califórnia, Rafael Dahis:
Profissionais de produto que querem gerar crescimento precisam desapegar da limitação de alavancas digitais e trabalhar o mais próximo possível de times que possuem outros componentes do “serviço” da empresa.
- O time de marketing
- O time de experiência do cliente
- O time de desenvolvimento de negócios
Empresas que fazem Product Growth não o fazem apenas como seus times de produto, mas também com os componentes não digitais de seu produto.
Exemplos rápidos:
- Produto financeiro (Nubank)
- Produto de mídia (Netflix)
- Produto físico (Loft com apartamentos)
- “Produto” de serviço (Uber com caronas)
Curiosamente, os pontos acima evidenciam que algo além de software tem características similares no que diz respeito a escalabilidade. Os exemplos mais indiscutíveis são mídia e produtos financeiros.
A conclusão que vale destacar aqui é que zonas cinzentas são a maior parte navegável se você quer aprender a partir de benchmarks.
Qual o critério para uma empresa ter uma alavanca “significativa” de crescimento por produto? E quando falamos de ser a principal alavanca, esse protagonismo se ancora em qual métrica? E quão digital precisa ser o componente da solução? E se a empresa tem mais de um produto?
Como nenhum desses questionamentos podem ser abordados de forma preto no branco, a próxima sessão vai ser um mergulho em estudos de caso.
Nos vemos na parte 2/5 de [Quase] Tudo sobre Product Growth!
Abraços!
