Já ouviu falar no conceito de future literacy? Segundo o World Economic Forum, essa é a habilidade mais importante de profissionais pós-pandemia. Em uma definição prática, esse conceito transmite a capacidade de pensar em múltiplos futuros e possibilidades, e não apenas em um mais provável ou único.
Trazendo para a realidade de produtos, podemos associar essa habilidade durante a etapa de Discovery, quando profissionais como PO e PM precisam ter uma visibilidade aprofundada dos possíveis concorrentes e novas features dos mesmos: a visibilidade do posicionamento do mercado ajuda na identificação de oportunidades e formas cada vez mais assertivas para criação de diferenciações (além da adaptação a novas tecnologias e conceitos).
Em um contexto VUCA essa visão pode parecer complexa, uma vez que muitas vezes temos concorrentes diretos, indiretos, players com possíveis produtos substitutos ou ainda transversais (que podem não atuar no momento no mesmo segmento, mas futuramente podem fazer esse tipo de movimento em caso de baixas barreira de entrada do mercado em questão). Por conta desse cenário é de extrema importância termos uma visão abrangente que não se limite apenas aos concorrentes e soluções óbvias que transitam no universo de nossa organização: é necessário olhar adiante.
Já existem diferentes frameworks aplicados a essa conjuntura: os três horizontes de inovação da Mckinsey, divididos levando em consideração o foco da empresa em questão, ajuda por meio da criação de um gráfico onde o eixo vertical corresponde ao crescimento, e o eixo horizontal representa o tempo.
A matriz de ambição de inovação (ou Innovation Ambition Matrix) da HBR (Harvard Business Review) é outro exemplo: um método para ajudar na visibilidade de todas as informações importantes para serem levadas em consideração em relação a priorização e orientação das iniciativas de inovação a serem realizadas pela organização.
Basicamente, a matriz identifica três níveis de inovação que vão do incremental (core business), o adjacente (expansão dos negócios existentes para novo negócios da empresa) até o disruptivo/transformacional (desenvolvimento de novos produtos e serviços para mercados até então não explorados pela organização), conforme exemplo visual abaixo.
