O Dilema da Inovação

Inovação é um tema bem corriqueiro no século XXI, acredito que pelo entendimento de todos que “status quo” no meio empresarial é sinônimo de fracasso. Recentemente as empresas criaram cargos e áreas específicas para tratar esse conceito com o foco que julgam necessário, com a certeza de que a inovação é um elemento vital para prover vantagem competitiva. Porém, algumas empresas não conseguem ser eficazes ao tentar endereçar esse tema.

Ainda não há um consenso sobre o real significado dessa palavra e não sei se um dia terá. Existem várias definições sobre inovação e muitas pessoas já tentaram materializar esse assunto, de Schumpeter a Peter Druker, de Keith Pavitt a Silvio Meira.

Para esse artigo especificamente, ficarei com a definição de Clayton Christensen definido no livro “O dilema da inovação”:

“Inovação é uma mudança no processo pelo qual uma organização transforma trabalho, capital, matéria-prima ou informação em produtos e serviços de valor maior”

Clayton divide inovação em dois tipos diferentes:

Inovação de ruptura (ou disruptiva): Causa uma grande mudança no mercado, transformando produtos ou serviços que anteriormente estavam na mão de poucos em algo simples e acessível. Exemplos: Spotify, AirBnb e Whatsapp
Inovação incremental: Melhora os produtos ou serviços já existentes mas não causa grandes alterações no mercado. Melhorias incrementais são desenvolvidas no produto ao longo do tempo. Exemplo: upgrade de celulares

A dúvida entre inovar ou manter o core business

Normalmente as empresas mais maduras, já consolidadas no mercado e com o modelo de negócio validado, tendem a direcionar seus esforços para atingir resultados financeiros cada vez mais consistentes. Garantir a eficiência da operação, cortar custos e aumentar a margem de lucro dos produtos ou serviços vira o business as usual das companhias na fase de maturidade.

Como os líderes das empresas consolidadas são cobrados por indicadores de eficiência, é normal que o foco da companhia seja apenas em inovações incrementais. Nessa etapa, é bem comum aplicar as boas práticas de product management que temos à disposição. Melhoramos o produto baseado no feedback dos nossos usuários, fazemos pesquisas com a nossa base de clientes constantemente e todas as entregas são pensadas nas personas da companhia. Mas isso não é suficiente para manter sua empresa viva no longo prazo.

Quando seguimos essa lógica, naturalmente direcionamos os esforços da empresa para um público específico (os usuários da base da empresa) e negligenciamos uma grande fatia do mercado que possui necessidades diferentes e precisam de outro tipo de produto para atendê-los. É no mercado mal atendido e com pouca atenção das empresas consolidadas que mora a oportunidade da inovação disruptiva.

É exatamente nesse ponto onde entra o dilema.

A companhia deve continuar investindo no que, comprovadamente, está dando certo e mantém o fluxo de caixa da empresa saudável, ou direcionar os recursos para uma nova tecnologia e/ou modelo de negócio emergente onde seu futuro é totalmente incerto e duvidoso?

Olhar para trás e apontar que a Blockbuster cometeu um grande erro ao não migrar para o serviço de streaming de vídeos ou que a Kodak falhou em não ir rapidamente para o mercado de câmeras digitais é fácil. A questão é tomar essas decisões quando você está no meio de tudo isso e sob as pressões do mundo real de dirigir uma empresa grande e moderna.

Zona de ambiguidade e o processo da disrupção

O gráfico abaixo, feito pela Mckinsey, compara o ciclo de vida entre uma empresa disruptiva (linha vermelha) e uma empresa que está no mercado consolidado (linha azul):

A zona entre a intersecção das duas curvas é chamada de zona da ambiguidade. Essa área representa um ponto crítico de decisão onde a empresa deve fazer uma escolha: Continuar investindo nos produtos atuais que mantém a empresa viva ou direcionar os recursos para uma nova tecnologia (ou modelo de negócio) que está surgindo?

A inovação disruptiva passa por basicamente 4 etapas, que estão representadas pelas na linha verticais tracejadas, apontadas no gráfico da Mckinsey mencionado anteriormente.

No primeiro estágio da disrupção, as empresas disruptoras ainda estão validando o seu modelo de negócio, aprendendo como podem ganhar dinheiro e captando os early adopters de forma discreta. Dificilmente a empresa incumbente (ou consolidada) mudará a postura nessa fase inicial da disrupção porque o impacto na sua receita é quase imperceptível, e não tem como saber se o novo produto/serviço emergente é passageiro ou duradouro.

Na segunda fase desse processo, as empresas disruptoras validaram seu modelo de negócio e começaram a ganhar escala. Nesse momento, ainda não há um grande impacto na receita principal das empresas incumbentes e justamente por isso não há motivações suficientes para agir.

Esse é um momento crucial para que as empresas consolidadas sobrevivam no longo prazo, e ao mesmo tempo é o momento mais difícil para a camada estratégica da companhia tomar uma decisão. A dificuldade vem dos incentivos de curto prazo para proteger a receita principal da companhia, até porque é essa receita que vai manter a empresa viva no curto e médio prazo.

A Netflix, em 2011, mudou seu modelo de negócio de aluguel de DVDs para streaming de vídeos e o preço das suas ações caiu em 80%. Poucos investidores e conselheiros conseguem lidar com esse tipo de dor quando não há uma certeza de resultados no longo prazo, mas há uma necessidade de manter a receita no curto e médio prazo.

Buscar iniciativas para ganhar novos espaços com esses modelos de negócios inovadores e estimular o M&A (mesmo que a nova operação conflite com o core da empresa), é essencial para a sobrevivência da companhia.

Na terceira fase da disrupção o novo modelo de negócio já se mostrou superior ao anterior, pelo menos para uma camada significativa dos usuários, e a indústria começa a se mover nessa direção. Os resultados da incumbente começam a cair e o orçamento da empresa fica apertado. Como resultado, os membros do conselho começam a direcionar todos os recursos para a atividade principal da empresa e com metas ainda mais ambiciosas, com o objetivo de recuperar os ganhos perdidos e enxugar custos com atividades periféricas. Porém ainda focado no modelo de negócio que cada vez mais fica ultrapassado.

No quarto e último estágio, o mercado mudou e uma nova realidade foi definida. As empresas que antes eram consolidadas não têm mais escolha além de aceitar a realidade. Nessa etapa as empresas disruptoras estão com um valuation muito alto para ser adquirida e começar um “novo negócio”, praticamente do zero, e sem a liderança de mercado é bem mais difícil.

Conclusões

Para a empresa se manter viva no longo prazo, se “auto-disruptar” e manter a liderança do mercado de forma perene, é necessário uma grande capacidade da camada estratégica da companhia de navegar entre a ambiguidade. É necessário mudar o típico padrão de resposta e agir rapidamente antes que seja tarde demais - e isso exige uma habilidade de precisão, assertividade e ousadia dos gestores - o que, geralmente, significa agir antes antes que seja óbvio demais.

Referências

Paulo Victor Rodrigues: Entusiasta de produtos digitais, criatividade e comportamento do consumidor. Trabalha todos os dias para encontrar as principais necessidades do mercado, e transformá-las em oportunidades de negócio.