Todos conhecem as grandes vantagens da gestão por resultado: Foco, alinhamento e engajamento. É inegável que o empoderamento das equipes é muito maior uma vez que todos estão comprados para atingir o mesmo objetivo. Mas, não estou aqui para descrever o livro do John Doerr.
Dito isso, quero discutir aqui um ponto que demanda um pouco mais de cuidado. A verdade que não te contam sobre gestão por resultados é que a maneira que você implementa ela depende muito da etapa do ciclo de vida do seu produto. Inclusive, a gestão por resultados é ainda mais difícil de adotar em startups que buscam o seu Product/Maket Fit (PMF).
Definir e prever diretrizes orientadas para resultados é osso!
A realidade é que nesse momento você não deve ter todos os dados e informações necessárias para verdadeiramente escalar os seus resultados atuais, além do fato que os erros constantes dessa insistência podem ser desmotivadores a cada ciclo.
Aí você me pergunta: "então melhor nem trabalhar com OKR? "
Calma, jovem padawan.
Como eu comentei, o difícil é trabalhar única e exclusivamente com resultados. Com isso, há três ações que você pode fazer para atingir a sua tão sonhada maturidade:
1 - Reduzir as expectativas
"Não! a cultura da minha empresa não deixa eu reduzir as expectativas, inclusive tenho estampado na camiseta da firma: Sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho"
Calma. Vamos falar sobre cultura então.
A cultura da sua empresa é voltada para resultados ou para entregas? Vou explicar melhor:
A sua empresa celebra apenas novos lançamentos e não celebra os resultados tanto internamente quanto na comunicação externa? Internamente vocês estão apenas procurando maneiras de lançar novas funcionalidades cada vez mais rápido e não estão constantemente procurando alinhar as suas entregas com os objetivos estratégicos? O medo de atrasar uma funcionalidade ao invés da funcionalidade não mover a agulha dos resultados é uma cobrança constante? Então, sinto lhe dizer, mas a sua empresa preza por entregas ao invés de resultados (Output-centric).
Mas, honestamente falando, você e a sua empresa não estão sozinhos nessa! E está tudo bem, por enquanto.
Tudo bem se em um primeiro momento e sem ter todos os dados disponíveis você tenha dado uma estimativa errada (o famoso chute) na hora de calcular a capacidade de crescer uma métrica específica, você só está olhando para ela com foco, alinhamento e engajamento agora.
A evolução da mentalidade para prezar por resultados ao invés de entregas é um processo contínuo e que demanda policiamento. Por isso, inicialmente, cabe reduzir as expectativas do atingimento do próprio resultado, aprender com os erros e tomar consciência nos próximos ciclos.
Mas, atenção, isso não quer dizer que os OKRs não tem que ser desconfortáveis, afinal precisamos ser constantemente desafiados. Só vamos tomar cuidado como lidamos internamente com esse possível fracasso tanto por superestimar quanto por subestimar um resultado-chave.
2 - Permitir resultados-chave orientados para entrega.
Como eu comentei anteriormente, a maneira em como você lida com o OKR depende do contexto.
Para empresas pré-PMF que tenham seu produto inteiro na fase de Inovação, o objetivo principal é criar um produto que consiga atender as dores e necessidades de um nicho específico de clientes. Nesta fase, vocês nem deveriam estar lendo "Avalie o que importa", vocês deveriam estar construindo, medindo e aprendendo o mais rápido possível.
Por outro lado, em fase de Crescimento, aí sim temos a necessidade de gerenciar as expectativas de resultado do produto.
Joaquim Torres descreve muito bem no seu livro Gestão de produtos: "Na etapa de crescimento, devemos usar os roadmaps juntamente com o OKR, pois na fase de inovação lançamos um MVP sem muitas funcionalidades que tornaram o produto mais completo, e agora precisamos implementá-las."
Sem falar no débito técnico.
Nesse momento, utilizar puramente gestão por resultado pode incentivar as equipes a fazerem tudo o que for preciso para atingir as metas de curto prazo, muitas vezes às custas de um conjunto de recursos, usabilidade e progresso de longo prazo em direção aos objetivos estratégicos.
Eu pessoalmente já fiz recomendações de produtos que tive que voltar atrás pois impactavam aspectos chave da estratégia de produto e negócio naquele momento.
Uma alternativa para não cair nesse erro é se comprometer com o trabalho de produto que aumenta o seu nível de compreensão - lembra que eu falei sobre não ter todos os dados acessíveis e os famigerados chutes?
Descobri que isso é muito útil se você ainda está no processo de compreender os indicadores principais ou métricas. Em vez de nos comprometermos com um número específico que às vezes nem temos controle ou certeza de que mudaria uma métrica importante, priorizamos também as entregas de algo que nos ajude a aprender e nos posicionar melhor ao longo do ciclo.
3 - Permita entregas, mas seja crítico.
- Fizemos o que dissemos que faríamos? - (entrega, expectativa, prazos, etc). É necessário que isso seja claro quando pensamos sobre prazos versus “cumprir o cronograma”.
- Alguém usou? - Para a maioria dos recursos, é importante que haja compreensão e adoção. Você atingiu suas metas de uso para o público-alvo
Possilibidade de KR: Ter x usuários (x% do segmento alvo) realizando ação
3. Teve impacto nos negócios? - Algum impacto nos negócios do KR em torno da receita recorrente, churn, retenção etc.
O motivo pelo qual gosto de separar isso é porque a maioria dos lançamentos de produtos tem algumas hipóteses ou riscos embutidos. Você pode deixar de causar impacto por muitos motivos (você não entregou, as pessoas não se importaram, não impactou os negócios da maneira que você esperava) e essas boas práticas citadas acima geralmente permitem que você entenda melhor para onde as coisas foram certo ou errado.
Outro ponto interessante é que no fim, sendo o mais simplista possível, você quer mudar um comportamento do usuário.
Então, mesmo que você não queira colocar OKRs como entregas, você pode atrelar um lançamento de uma funcionalidade ao engajamento de um específico segmento de usuários.
4 - Meça seus trade-offs, parça.
Produto e métricas funcionam como um sistema conectado. Associamos as oportunidades estratégicas às métricas de resultados, pois elas representam um valor tangível para o usuário e a organização.
Definimos a oportunidade estratégica e, quando o fizemos, definimos todas as métricas de resultado que pensamos que poderiam ser afetadas se resolvesse o problema do cliente
Isso significa que para cada melhoria positiva em uma métrica, vai haver uma diminuição resultante em outra métrica importante.
À medida que ganhamos maturidade, queremos monitorar isso para ter certeza de que estamos criando melhorias líquidas positivas em nosso sistema que façam sentido para o momento da empresa. Para cada solução, identificamos as métricas de compensação que queremos garantir que permaneçam iguais ou diminuam apenas de forma mínima.
Por exemplo, à medida que aumentamos o número de anúncios e por consequência a nossa aquisição de clientes, podemos prejudicar a retenção de usuários a longo prazo.
E está tudo bem!
O importante é termos a clareza de que estamos monitorando essa métrica de compensação e o seu nível de tolerância, mas se estivermos prejudicando a retenção em um nível significativo, podemos acabar concluindo que isso tem um retorno negativo líquido e não devemos continuar com a opção proposta.
Conclusão
Na teoria tudo é lindo. Mas, na prática a teoria é outra. Não existe um gestor que não bate a cabeça nas viradas de quarters e finais de ano.
Afinal, é uma mudança cultural/comportamental. Antes o modo de trabalho era voltado a construir o produto e entregar em produção. Em gestão por resultados o trabalho é mais voltado para compreensão e experimentação.
Anteriormente comemorava-se novas funcionalidades no ar. Agora deve-se atuar em mexer o ponteiro do negócio, escalar com saudabilidade e acompanhar as métricas propostas.
Mas não se assuste, compreender que, assim como um produto, a gestão estratégica por resultados é algo construído e iterado ao longo do tempo faz parte do jogo.
Ainda mais em um ambiente super inconsistente e inovador que é uma startup em estágio inicial de desenvolvimento.
