Tático: planejando a estratégia

Partindo do raciocínio que vimos sobre as quebras dos níveis da camada de estratégia, vamos falar sobre a camada tática. Para mim, essa é a camada que representa o início da realização da estratégia de produto (e do negócio), sendo o momento onde planejamos e priorizamos o que será executado.

Aqui não estamos falando sobre Jira, escrita de histórias ou épicos. Estamos falando de uma fase antes. Quando falamos de escrever histórias ou até priorizar histórias, entendo que já estamos falando sobre execução, onde estamos priorizando quais itens serão feitos. Mas se estamos priorizando o que vai ser feito, nós já sabemos quais iniciativas nós iremos trabalhar.

O time de produto é basicamente o responsável por algumas etapas importantes:

• Identificar problemas e oportunidades praticando pesquisas, entender os dados, analisar qualitativamente a opinião e percepção de usuários, procurar percepções dos stakeholders e outros times;
• Analisar: a viabilidade técnica e de recursos da empresa. Procurar entender se há qualquer bloqueio nos próximos processos e entender se todas as habilidades e recursos estão dentro ou no alcance da empresa para executar o que deve ser feito;
• Planejar e priorizar conectando todas as fases do projeto em entregas que contemplam impactar resultados de negócio. Relacione essas priorizações com as entregas de outros times para potencializar os resultados. Aqui você decide os tempos e movimentos da execução. Estamos falando da fase mais focada em projeto mesmo. Saber o que colocar colocar no roadmap é importante, mas entender a ordem das coisas e ser sensível ao que é mais importante poder ser mais importante ainda. Sempre faça isso garantindo que stakeholders, líderes e outras áreas estejam onboarding das decisões;
• Construir, estruturar, desenvolver, garantir escopo, prazo e qualidade. Diminuir incertezas da execução, entender o que pode afetar qualidade, o que pode diminuir a velocidade;
• Evoluir e manter o produto de forma que ele seja sustentável do ponto de vista técnico e principalmente do ponto de vista da adaptação e evolução da solução, garantindo que o produto continue entregando valor de forma constante;
• Medir os resultados para continuar fazendo o ciclo de evolução e identificar novas oportunidades e iniciativas que podem ser exploradas como novas funcionalidades, soluções e evoluções. Você não cria primeiro uma feature e depois mede, você mede e aí prioriza;

Se você acha que esses pontos são parecidos com os pontos de um PDCA, você está certo. Esse é um ciclo comum de evolução de software.

Essas etapas precisam se conectar com o posicionamento estratégico pretendido pelo negócio. Não é uma opção. Se não soubermos claramente como um nível impacta o outro, estamos improvisando. Sei que é óbvio, mas ainda assim deve ser dito. Isso quer dizer que a priorização da empresa afeta diretamente nosso planejamento e construção de produto. Logo, não somos nós que definimos o que deve ser feito, mas o negócio. Mesmo que isso aconteça indiretamente. O negócio define o destino; planejamos a rota em termos de produto.

Entendo que dizer diretamente que o negócio diz para onde precisamos ir, afeta o ego de alguns. Se isso acontecer, talvez você possa tratar esse sentimento direcionando sua carreira para sentar numa cadeira de negócio, de forma que você também tenha força de influência.

Quem é o negócio?

Principalmente profissionais ruins, não sabem responder quem afinal é o "negócio". Mas conseguem colocar esse "personagem" em frases como "o negócio faz top down", "o negócio decide errado", "o negócio não manja de estratégia".

O "negócio" nada mais é do que um grupo de pessoas. Esse grupo muda muito de empresa para empresa. Geralmente, até mesmo os indivíduos desse grupo usam o termo "negócio" se referindo a um grupo de diversos níveis de alta liderança.

Exceto se a empresa tenha um alto nível de maturidade de produto, entendendo que a direção da empresa é altamente impactada pela forma como oferecemos os serviços pelos canais digitais, e aí, sim, produtos consegue ter um alto impacto na decisão de o que fazer. E mesmo assim, nesses casos, o time de produto precisa ser 100% pró negócio. Isso quer dizer que os PMs precisam ser pessoas muito focadas no negócio, num nível onde não é possível definir se são PMs ou área de negócio da empresa. Mas os personagens ainda estarão lá, e pior, teoricamente eles devem manjar muito mais de produto e negócio do que PMs. Então, a única saída factível é ter um plano claro de carreira para se posicionar onde você entende que faz sentido para as suas habilidades.

Ainda assim, quando você fizer parte desse grupo pequeno de pessoas (se esse for seu objetivo um dia), estando mais próximo da definição do O QUE FAZER do negócio, você perceberá que possivelmente há muitos níveis de decisores que se entrelaçam entre si. Podemos dizer que a entidade "negócio" é formado por uma série de disciplinas, como:

• Acionistas: responsáveis por conseguir criar um grupo sinérgico (ou não), de negócios no seu portifólio, atendendo as demandas e oportunidades do mercado;
• C-Level e Board: que pode atender total ou parcialmente as demandas vindas dos acionistas, mas atendem primordialmente o mercado e seus clientes;
• Clientes: os quais são a interface entre o problema enfrentada e a solução que a gente cria. Entendendo o quão profundamente o problema está afetando os usuários, conseguimos construir soluções mais adequadas;
• Concorrência: lembre-se que precisamos trazer resultados para a empresa, sobretudo financeiros, por isso entender os movimentos da concorrência, nos ajuda a se posicionar melhor;

Esses grupos direcionam as áreas, de forma que devemos construir um produto, ouvindo as necessidades e percepções de todos esses níveis. Talvez, até mais do que ouvir o usuário. Porque se você estiver em uma empresa realmente com alto nível de maturidade de produto, essas pessoas com certeza já colocam o fator usuário nas suas suposições.

A empresa existe pelo problema, não pelo usuário

O usuário é um co-criador de valor em parceria com você e o time. Ele não deveria estar no centro, mas ao lado, entendendo e auxiliando a empresa a criar produtos mais valorosos para o mercado.